关于年终总结，前几天网上有个贴纸，流传很广。它是国内汽车零部件的龙头。柴蔚汽车首席执行官谭旭光在

　　

　　

　　在潍柴集团2021年度正部级及以上领导干部述职会议上的总结讲话。谈到了几个要点：

　　

　　

　　一、对中层干部的评价

　　

　　

　　一是中层干部水平差距过大。

　　

　　

　　第二，功能逻辑缺失。

　　

　　

　　第三，创新理念稀缺。

　　

　　

　　第四，报告流程模型过于强大。

　　

　　

　　二、对高管团队的评价

　　

　　

　　首先，说部长说的话，做部长做的事。

　　

　　

　　二是格局太低，知识不足。

　　

　　

　　三是制度创新能力极差，业务板块长期封闭。

　　

　　

　　四是不善于暴露自己的问题，不善于抵制外人的不同意见。

　　

　　

　　第五，柴蔚存在风险，没有一位高管能够直言不讳。

　　

　　

　　第六，很多人不符合工作要求。

　　

　　

　　表达直接，言辞犀利，切中要害。

　　

　　

　　从谭先生的发言中，有几点与笔者产生了直接的共鸣：缺乏逻辑性和层次感，缺乏系统思维，缺乏预测趋势的知识，缺乏创新，常见的立场错误。

　　

　　

　　结合笔者近期与公司同学一起写年终总结的经历，谈谈逻辑与思考的话题。

　　

　　

　　谭在讲话中总是提到：

　　

　　

　　没有一个人上来说“我这个部门应该干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上来都是说一些具体事，你们说的这些事基本上应该是副部长、部长助理说的事。

　　

　　

　　事实上，在年底，大多数中层经理倾向于以流水账的形式报告，他们认为这足以清楚地解释一些事情。不是从公司整体业务发展出发，按照二、三级流程分解，这个部门有哪些业务，我是如何发展这些业务的，这些业务的外部绩效指标是什么？部门负责人很容易根据自己的责任感总结业务，因为我觉得我自己的部门需要开展这些事情，而不是基于公司的业务发展要求，有时候业务指标与部门的业务发展并不一致。

　　

　　

　　上述部门总结应根据公司的业务发展要求进行细分。针对笔者所在的制造业，借助公司端到端的流程方法，笔者将公司主要增值服务总结如下：

　　

　　

　　1.营销和项目获取

　　

　　

　　2.集成产品开发

　　

　　

　　3.综合供应商

　　

　　

　　4.制造业

　　

　　

　　5.质量保证和客户服务。

　　

　　

　　所有部门的职责都根据这些主要业务进行了细分。

　　

　　

　　关于业务或业务流程分解，作者的IPD示例如下：

　　

　　

　　

　　

　　集成产品开发概述

　　

　　

　　面试完部门的业务来源，我在下面补充一下。我会分析问题，对年终总结中经常忽略的部分提供改进方案。

　　

　　

　　很多负责人在分析规划的时候，往往会在业务发展的直接业务中绕来绕去，给人的印象是不知道如何落地，只知道你要改进。

　　

　　

　　在这里，笔者提供了一个可供参考的思维逻辑：组织能力-业务发展-业务绩效KPI。即提升业务KPI，支持业务发展，需要提升和增强的是组织能力。

　　

　　

　　

　　

　　组织能力和业务关键绩效指标

　　

　　

　　关于组织能力的内容，笔者认为有以下几个方向：

　　

　　

　　组织能力、员工文化、业务流程工具与信息技术知识体系建设

　　

　　

　　只有提高一个部门或公司的组织能力，才能在工作或做生意时有基石，才能真正提高业务KPI。

　　

　　

　　最后给出了制造工程部年终总结大纲的一个实例：