自动加速又变了。

　　

　　

　　在外界的印象中，“改变”早在2020年就成为了Aauto Quicker的核心词汇之一。与全国IP“春晚”绑定，冲刺3亿DAU，电商业务持续破圈。在快速进步的背后，隐藏着Aauto Facter快速进化的组织能力。今年年初正式登陆资本市场后，Aauto faster的提速态势并未减弱。从其在资本市场——全球领先的内容社区和社交平台——的定位来看，Aauto faster也有更长远的发展目标。

　　

　　

　　不久前，Aauto Quicker以内部信开始了新一轮的组织变革，公司首次设立事业部制。电子商务和商业化这两个内部孵化项目，终于正式成为业务部门独立发展，这既是对他们过去业务发展的认可，也是对未来的直接连接。

　　

　　

　　经过这一轮的组织重组，Aauto Quicker无疑进入了一个新的发展阶段，并演变为一个高效的组织，这只是一个开始。

　　

　　

　　# #快手组织大调整

　　

　　

　　9月28日下午，当大多数人已经开始计划快乐的国庆假期时，一封电子邮件悄悄地到达了Aauto Facter员工的邮箱。邮件的内容非常重要。这是Aauto Facter成立10年来首次建立事业部制。

　　

　　

　　具体来说，本次调整后，Aauto faster将电商业务和商业化业务升级为电商事业部和商业化事业部，与国际化事业部、游戏事业部并列为Aauto faster四大业务部门。

　　

　　

　　这个调整其实内部讨论了很久。调整后，主站生产运输线负责人为王建伟，电商事业部负责人为小顾，X7业务负责人，商业化事业部负责人为马宏斌，国际化事业部负责人为邱光宇，游戏事业部负责人为杰夫。

　　

　　

　　这种划分也是合乎逻辑的。根据Aauto Facter的计划，这将使其在业务上更好地形成闭环。为了更好地服务于各个业务部门，将原本设立的中台职能部门，如R&D、数据分析、PMO等，相应拆分到各个业务部门，以加强业务闭环的构建能力。

　　

　　

　　同时设置生产运输主线，负责产品运营相关工作，打造有温度的社区生态，实现产品、运营、成长的融合协调。

　　

　　

　　这一次分拆出来的四大业务部门原本是Aauto Speeter非常重要的明星业务部门。不用说，电子商务和商业化一直是Aauto Speeter的重要增长引擎。与此同时，Aauto Facter的海外和游戏业务也在快速发展。

　　

　　

　　# #事业部制度意味着什么？

　　

　　

　　在调整为事业部制之前，Aauto faster的组织架构一直以职能为导向，公司的组织构成为R&D线、产品线、运营线、财务线、HR线等。核心特点是公司自上而下按照相同的专业领域将部门和中心合并。

　　

　　

　　然而，采用事业部制的公司往往根据产品、服务、业务集群或利润中心设置部门。如今，阿里巴巴、腾讯、美团都采用了这个系统。

　　

　　

　　不管两种商业模式的优劣，对于公司来说，在不同的发展时期应该选择不同的系统。

　　

　　

　　在成立后的很长一段时间里，Aauto Facter遵循自然生长产品的规律。为了避免影响用户体验，Aauto Quicker一度克制商业化。

　　

　　

　　这种情况一直持续到2018年，一年一度的短视频潮开始，外部竞争环境激烈，很多新业务在Aauto faster成长起来，商业业务和电商业务就是最好的代表。从那以后，2018年也被称为Aauto Facter商业化的第一年。

　　

　　

　　在第一次向HKEx递交招股书时，亚图快手披露了其商业化收入的进展。其中，在线营销服务收入排在第一位

　　

　　

　　从营收表现来看，2020年是Aauto faster电商业务和商业化业务的分水岭。在快速发展的同时，其规模也在不断壮大，无论是业务成绩还是人员规模都达到了新的高度，并且这种增长势头一直持续到今年。据今年Aauto quick第二季度报告显示，上半年Aauto quick电商GMV规模超过2640亿，线上营销收入186亿，其中第二季度线上收入占比52.1%。

　　

　　

　　更重要的是，随着Aauto Quicker平台用户使用时间的增加，一些新的需求也在爆发。

　　

　　

　　比如前不久，Aauto Quicker Search发布了“用生命回答每一个生命”的品牌口号，并发布了一组数据。截至今年8月，Aauto快手搜索日均搜索次数突破3亿。

　　

　　

　　

　　

　　

　　3亿搜索数字的背后，是电商和商业的双面开花。在电商搜索领域，最近2个月，Aauto faster的电商相关搜索数量大幅增长，环比增长31%。在商业化领域，4-9月，Aauto搜索广告日均消费增长260%，广告日均覆盖增长150%，规模和收入快速翻倍。

　　

　　

　　在这一官方声明的背后，Aauto Facter也明确表示，搜索将专注于创造商业产品和服务。这也意味着，电子商务业务和商业业务已经需要更强的跨部门协同，R&D、运营和人力都应该为新业务提供更多支持。

　　

　　

　　正如Aauto speaker本人在内部信中所表达的，这一调整将进一步提高业务效率、决策效率和增长效率，帮助业务更快增长。

　　

　　

　　事业部体系的建立可以使相关业务的战略部署和组织建立更加自主化。

　　

　　

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g>更高效的快手

　　

一定程度上看，这一次组织架构调整也在对外释放一个信号――快手的体量正在不断壮大，以至于他们必须要找到一个更高效的管理模式，向组织管理要红利，而事业部制无疑是较优的解法。

　　

如果说从2018年到2020年这三年间，是外部劲烈的竞争环境倒逼了快手的成长。那么自上市这个动作完成开始，快手就主动出击，寻求并完成了部分的突破与变化。组织架构的调整实际也是快手倒逼自身进化的一种方式。

　　

对比今天的其它互联网巨头们，组织架构调整都在这些企业的发展历史中起着至关重要的作用。

　　

现如今，多数生态型玩家，在历史上都曾经历过重大组织架构调整，从单一业务向多元化业务拓展，采用事业部制度也是这些公司通往生态型发展道路上的必经一站。

　　

自1998年创立以来，腾讯几乎每7年就会进行一次重大组织架构调整。2005年时，由于QQ业务向外延展的多元化业务越来越复杂。为了消除职能式组织架构带来的管理上的滞后问题，腾讯以产品为导向，设立了事业部制度，最终在即时通讯、互动娱乐、无线业务等领域站稳了脚跟。

　　

2012年，随着移动互联网风口的到来，腾讯再次以部门和产品组为单位，形成了更加专注的事业群制度，在事业群内部形成更加专注的创业精神，快速针对用户需求进行产品研发。这也让腾讯成功抓住了移动互联网时代的机会，创造出了微信。

　　

而直到2018年9月，面对产业互联网变革，腾讯再度群策群力，问诊自身。对原有事业群进行大刀阔斧的改革，增设云与产业事业群、平台与内容事业群，并相应的拆除了部分冗余的事业群业务，正式踏入产业互联网转型的浪潮中。

　　

企业进行大刀阔斧的改革其实不难理解，本质上都是为提升效率。结构优化后的企业能更好的赋能各业务线，技术、运营、数据中台等可以更好的服务业务，全面提升团队的运营效率。

　　

回过头来看快手的举措，在2021年这样一个时间节点，完成这一调整动作也可谓顺理成章。今年来，互联网行业的整体趋势即增长趋缓。不少企业都提出了提质增效这一调整策略，快手向事业部制度进行调整，本质上也是为了进一步提升业务的效率，消除公司内部的内耗。

　　

实际上，这一次的组织调整也与快手今年发展十分契合。同样据快手新一季财报，其在2021年Q2的线上营销收入已经达到了99.62亿元，同比大增了156.2%；单季的GMV则增长了一倍多，达到了1454亿元。在更大的规模和更快的增长速度面前，快手必须找到更适合的解决方案，才能让组织能力跟得上业务发展。

　　

　　

这也向外折射着一些信号，更聚焦和更高效的快手在今年下半年一定程度上会迎来更好的增长表现，对此，我们只需静观其变。