行业数字化技术升级的尝试有很多，最终都是服务于提升各种企业能力，包括战略定位、供应链升级、研发；d设计、用户操作等。但最大的坚持是让企业家和创业者坐主驾驶位，而互联网和新技术提供商坐副驾驶位提供辅助决策和支持。

　　

　　

　　我们拿着章雷的新书《价值》和大家分享。在章雷看来，在实践精益管理的道路上，最重要的事情就是认识价值。 　　

　　

　　福特开创了汽车大规模装配线，这使得真正意义上的工业大规模生产成为可能。生产步骤的彻底分解和标准化大大提高了劳动生产率。

　　

　　

　　对于今天的企业来说，数字驱动的技术创新是优化核心生产和供应链系统的重要选择，但企业还需要通过先进的管理理念创新、组织文化创新，重构运营效率，释放出更大的活力。这其中，我们对精益管理有着既本源化又独特的思考。

　　

　　

　　精益管理的概念是由麻省理工学院教授詹姆斯沃马克在20世纪90年代提出的。

　　

　　

　　20世纪90年代提出生产方式起源于日本丰田，其核心指导原则是以最少的资源投入，按时、经济、高效地创造尽可能多的价值，为消费者提供新产品和及时的服务。精益管理的价值在于为企业提供超越各种资本运作和财务竞赛的真正价值创造方法，这种创造是永无止境的。有人可能会问，实现“精益生产模式”后，企业的下一个飞跃是什么？答案是持续精益。

　　

　　

　　精益管理与浪费相对，如果正确识别了“浪费”，可能也就理解了精益管理 99% 的含义。

　　

　　

　　在精益管理的范畴中，浪费是指所有消耗资源而不创造价值的人类活动，包括需要纠正的错误、无需求生产的产品以及由此产生的库存和积压、不必要的流程、员工的盲目行走、货物从一个地方到另一个地方的盲目搬运、由于上一个流程不及时而等待下一个流程，以及不能满足消费者要求的货物和服务等等。

　　

　　

　　许多制造公司致力于现代化生产，大力推进智能制造，探索制造过程的变革。然而，精益管理的核心不仅在于生产环节，还在于非生产环节，通过流程再造和优化，可以广泛提高内部运营效率，消除浪费，降低成本，所有这些都在创造价值。精益管理负责从客户需求的输入到客户需求的满足的全过程，包括客户识别、价值分析、研发的全过程；设计、制造、物流配送和售后服务。

　　

　　

　　在实践精益管理的道路上，最重要的事情就是认识价值。 　　

　　

　　顾客是价值的定义者，只有正确的价格和正确的质量满足了正确的顾客需求，价值才能得到充分的表达。作为企业价值的生产者，如何满足定义者的要求，已经考验了生产者的认知能力和组织生产水平。忘掉股东和高管关心的财务状况，避免工程师和设计师无效的炫技，打破供应商和员工的窠臼，剩下的可能就是客户能得到的真正价值。这构成了我们“精益管理重建运营效率”的核心主张。

　　

　　

　　然而，在任何时候，重建业务系统都不是目标。我们对科技企业的认知是，

　　

　　

　　世界上本没有科技企业和传统企业的分野，优秀的企业总会及时、有效地使用一切先进生产要素来提高运营效率，从而实现可持续增长。

　　

　　

　　因此，未来所有优秀的企业都将是科技企业。基于同样的逻辑，未来所有优秀企业的业务系统都在不断学习和进化。通过精益生产和技术赋能，在生产线上工作的每个人也能有活力和动力来提高工作效率。理解业务系统的第一原则是持续创新。每一种新的商业范式、新的生产路径、新的交易流程、新的价值链组织形式，都可能提高商业效率，实现新的商业物种。

　　

　　

　　在价值投资的实践中，要不断寻找驱动行业发展的创新力量，通过科技创新和人文精神消弭发展中的问题，实现更具普惠意义的价值创造。价值投资有涵盖过去的定义，也有面向未来的启示，这是对价值的理解，也是对价值的尊敬。