我第一个创业项目的设计灵感来源于我在巴西工作时雅阁集团的一个企业服务业务。几乎所有的地方大企业都是以雅阁账单的形式分配员工的福利，员工可以用雅阁账单在所有与雅阁合作的商业机构消费。当时雅阁在中国也有业务，但是商业模式和国外不一样，做得不好。

结合我国国情，我在很大程度上对这项业务进行了修正，让企业、员工、业务组织和我公司在整个业务链条中都能从这项业务的运营中受益。我当时所做的，是把所有的商业组织结合起来，构建一个普遍适用的消费场景：企业可以合法避税；员工可以放大福利；生意可以增加流水；我们可以获得利润。

最重要的是我们处在资金链的最前端。我们研究过国美、京东等无利可图的电商公司是如何玩资本的，或许对资本链中的地位有更深的理解。后来的经营实践证明，商业模式设计非常成功。我创业的基本原则是要有创造力，至少在国内市场是这样。我相信李开复的信条，世界因为你而不同，所以我不喜欢颠覆这个词。我不颠覆任何人，我们创造自己。

既然商业模式是创新和准确的，为什么项目最终会夭折？这个项目已经运行了一年。在此期间，包括德意志银行在内的很多知名企业来到我们家门口，只是因为这项服务的意义，但我们商业服务平台的规模无法满足全场景的应用。

2009年的风险投资环境没有现在好。街上到处都是天使和风投。当时是美国次贷危机。前期考虑了烧钱打造成熟服务平台的项目。但是因为业务设计保证了我们会一直站在资金链的前端，我们以为凭借三位创始人的原始投入就可以快速进入第二阶段，但实际上推进的步伐并没有那么快。最后资金链断裂而死。

总结第一次创业过程，主要有以下几点教训：

1.企业经营所需的资金风险没有风险控制，没有解决方案；出现问题时；此外，在获得外部财政支持方面缺乏开放性。

虽然各种成熟的大型企业已经涉足多年，但在整体经营公司时仍有一些不成熟和不足的地方，如在企业运营风险控制层面没有系统的计划和方案，甚至没有基本的常规。2009年初，资本市场部门并不像现在这样。那时候创新作品还没有成立，很多优秀人才都囤积在大型企业，开公司还是极少数人的选择。当公司经营出现资金链问题，亏本经营，最后无奈关闭。

2.业务发展缺乏重点和持续性，没有按照既定计划坚持业务和运营，偏离核心产业。

要知道你经营公司的时候，因为有企业法人实体，你其实可以做很多事情。我在这个企业法人的基础上做了很多事情。事实上，它们中的许多与公司的业务和战略规划没有很强的相关性。如果你有赚钱的机会，你可以做到。这不是创业，而是小老板和街头小贩的觉悟，这终究不会成为风气。做企业，要有企业家精神和战略高度。要做一份能为整个社会的进步和发展做出贡献的事业，钱是伴随而来的，而不是方向。

3.合作伙伴的合作和管理。

之前，王先生也分享过类似的经历。现在好像大家都知道经验和知识了，我觉得是通过很多失败的经验逐渐提炼出来的。对于我们大多数人来说，有些问题是荒谬的，但当时就是这样。整体的企业管理理念和常规远不如现在成熟。我的第一家公司有三个合伙人。只有我辞掉了上级的工作，没有拿到一分钱的工资去做。股权比例为5:433601。另外两位合伙人仍在外企享受着优越的工作和生活条件。压力和动力肯定是不够的，他们的作用也没有发挥出来。其实我是一个人在战斗，其他细节就不说了。4.业务拓展力度和速度不足。

做企业，必须要有勇气和魄力，快速做大做强。我相信如果你不成功，你会死的。不要满足于眼前的蝇头小利。越容易越便宜。我们可以看看当今的商业社会。什么东西赚钱最快？摆摊；慢钱是什么？作为互联网平台，阿里巴巴最近才开始盈利，但哪个东西更有社会价值呢？什么能为更多的人创造更大的财富？答案不言而喻。所以企业要有盈利的精神，不要怕冷板凳三年。