@朱越文化原创

　　

　　

　　

　　

　　

　　帮助，组织的内部成长

　　

　　

　　和一个朋友聊天，他是上海一个月中心的经理。最近，他担心员工在工作情绪不高的时候会很累，他渴望找到激励员工表现的方法。于是我花时间去了解这个行业，整理了一下简要的框架，对营销和护理岗位提出了灵活的方法。我希望我能帮助我的朋友，

　　

　　

　　和同样困惑的伙伴。

　　

　　

　　#通过专业渠道，子曰中心产业总体组织架构如下：

　　

　　

　　

　　

　　

　　上图中，市场部和护理部是坐月子中心的核心部门，是主要的激励对象，原因有三：

　　

　　

　　营销部 vs 护理部

　　

　　

　　营销部门控制客户量的投入，以创造最直接的企业效益。护理部的客户服务质量直接影响客户的最终满意度，或者是产后值不值得推荐给朋友的指标。

　　

　　

　　“选”“验”“传”客户体验的闭环

　　

　　

　　两个部门与客户接触最直接，形成了客户体验的闭环：选择、检验、传递。其中，市场部负责市场开发和销售计划实现，如整合不同资源、套餐服务推荐、产品服务介绍、各类活动推广等。这是企业接触客户的第一步，叫做“选择”。

　　

　　

　　护理部负责妇女和婴儿的护理和产后增值项目的实施，如乳房护理、母乳喂养指导、生活特征记录、身体修复等。这是企业接触客户的第二步，叫做“体验”。

　　

　　

　　客户经历一个套餐周期后，一段时间后，市场部往往会再次邀请客户参加类似的“回家”活动。在活动中，需要市场部和护理部共同努力，与客户一起完成活动中的所有操作，从而达到转诊的目的。这是企业与客户接触的第三步，叫做“沟通”。

　　

　　

　　两个部门的流失率

　　

　　

　　这两个核心部门是员工流失率最高的两个部门。不考虑外部行业风险，再招聘成本往往是保留成本的三倍。这包括员工的薪酬成本、培训员工的时间成本、专业技能的损失、客户资源的损失等等。

　　

　　

　　综上所述，子曰中心市场部和护理部对员工进行激励是最有效的。这里只讲人力资源范围内的激励技巧，员工持股计划(股权计划)也可以作为有效的激励手段，但考虑到复杂性，员工持股不在这种激励技巧的范围内。

　　

　　

　　#考核与激励并重，只有考核没有激励无法达到预期效果。

　　

　　

　　如下为月子中心营销人员的考核指标：

　　

　　

　　

　　

　　

　　销售人员的激励可应用的激励方式：

　　

　　

　　*梯度提成比率法

　　

　　

　　即销售业绩越高，浮动工资比例越高。梯度提成比率法:示意图

　　

　　

　　

　　

　　

　　应用程序分辨率：

　　

　　

　　例如，为了鼓励营销人员销售，一个月中心制定了梯度佣金奖金政策，与上图一致。公司营销人员张三连续五个月的月套餐销售额及提成金额如下：

　　

　　

　　

　　

　　

　　张4月份15万的销售额只比2月份的20万少了5万，但是提成少了2.75万(5-2.25万)。

　　

　　

　　*竞争提成法

　　

　　

　　这种方法是让部门内销售同类产品的销售人员进行强制pk(竞争比较)，然后根据pk结果采用不同的销售提成比例，激发销售人员的潜能、热情和竞争意识，鼓励销售部门形成“学得好不如学得好，有助于超越他人”的文化氛围。

　　

　　

　　比如，在一个销售团队中，有两个典型的人物——张三和李四。

　　

　　

　　第三，张是入职半年的新员工。他刚刚开始开拓市场，相当有闯劲。李四这位工作了10年的老员工，客户和市场相对稳定，却忽略了自己的工作态度和努力。为了激发团队成员的积极性

　　

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张三和李四第3季度、第4季度的销售业绩情况和提成额计算过程如下表：

　　

　　

虽然第4季度李四的销售额是张三的5倍，但他的提成额却只是大约张三的两倍。这种差异从表面上看不合理，但为了提高团队积极性，实则是合理的。

　　

　　

如果采用普通提成法，张三第4季度提成额为6万元，比采用竞争提成法少1.2万元。这1.2万元相当于团队对张三在团队中销售份额提升的奖励。采用竞争提成法后，李四第4季度的提成额比普通提成法降低了15万元，这15万元相当于团队对李四在团队中销售份额降低的惩罚。

　　

如下为护理人员的考核指标：

　　

　　

护理人员的激励可应用的激励方式：

　　

护理岗位是提供服务，考核指标不容易量化，且激励方式上与销售岗存在很大差异。护理序列员工除了基本工资以外，可以增加工时工资、参与公司营业提成。并寻找其相关激励因素。

　　

1、 善用双因素激励（侧重员工关怀）

　　

组织为员工提供的各种回报并不都具有激励性，而是分为两种，一种并不具有激励性，叫保健因素。另一种具有激励性，叫激励因素。当保健因素没有得到满足时，人们会感到不满意。但当这些因素得到满足后，人们的不满意感消失，但并没有到达满意的程度。当激励因素没有得到满足时，人们不会满意，但也不会不满意，但当这些因素得到满足时，人们会满意。这个理论是由美国心理学家提出，能对人产生有效激励作用的是激励因素，而不是保健因素。

　　

　　

保健因素与激励因素的内容如图

　　

这里举一MBA案例，2010年时，国内有两家以高水平服务著称的公司。他们当时规模类似，一家属于连锁零售业，主营连锁商超和综合商业体项目，简称P公司。另一家属于连锁餐饮业，主营火锅，简称H公司。两家公司之所以能做到高水平服务，除了运营流程之外，还有一个共同的理念，就是“服务好员工，员工就能服务好顾客。”然而，两家公司在如何服务好员工这个问题上，却截然不同的的做法。

　　

　　

2014年时，P公司因为经营问题陆续关店，后来宣布未来3年将只留一家店。最让人心寒的是，P公司出现危难的时候，其公司大多数员工没有感恩公司，而是选择了看笑话，甚至落井下石。H公司于2018年港股上市，不论是经营业绩还是市值，都在全球中式餐饮市场中排名第一。所以，提供一定的保健因素，不断提供激励因素的做法会更健康、更有效。

　　

效价期望理论的激励应用 M=V *E

　　

M 是代表激发力量，是人的行为和潜力能够被激发的过程。

　　

V 代表效价，是人在主动产生某种行为之前，对该行为结果的利弊判断。

　　

E 代表期望值，是人根据过往经验判断自己达到目标的可能性。

　　

举例如下，某新崛起的网红月子中心，护理岗大约30多人。“顾客至上、创新服务、爱心传递、专业周到“等企业价值观对公司发展至关重要。可公司大部分员工状态是按班表上下班，没有激情和和活力，只关注完成工作任务，很少考虑到月中顾客的需求、如何把服务做得更好。为了激发员工活力，公司涨过一轮工资。但员工持续高兴一段时间后，很快又恢复到了往常状态。后来，管理层根据效价期望理论对薪酬政策重新做了改革，从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变。

　　

　　

两天后，我把这个文档发给了我的那位朋友，并就其中重点环节与他做了深入探讨。我们一致认为，人力资源中的绩效考核要符合企业阶段性发展，适当调整激励方向来满足不同阶段下员工绩效的提升，其中还需要配合培训、企业文化、管理层的多方支持。

　　

　　

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