编辑导语：一款产品的规划往往需要考虑到多个方面，包括用户需求、市场环境、企业发展战略等等。因此，产品经理需要找准产品定位，避免出现无用功。那么，当脑海中突然出现一个关于产品的idea时，我们应该如何找到这个产品的定位和方向？本文作者结合社区电商平台案例就此做了梳理，一起来看一下。

本文目的：本文以分析社区电商平台为例，理解如何通过产品方法论指导确定新产品的定位与方向。

很多企业和创业团队都会面临一个问题，我们要做的产品是什么？

用互联网术语（黑话）来理解就是：产品的定位是什么？

如果用产品人经常说的话来描述：新产品的目标人群是谁？解决了他们的什么需求或痛点？

然而很多时候，这个问题很难直接获取到答案，因为大部分产品经理是没有最终话语权的，真正的话语权在老板、股东或者客户那里。

对于他们，需求就是想做一个xx行业的颠覆性产品，一个很厉害的平台。正如前段时间，某创业公司老板让产品经理四个月打造一个抖音同款。当然若只是视频上传、播放、点赞和分享，没有问题。可一款产品不仅仅是功能的堆砌，而是需要市场、运营和外部环境等各种因素影响。

可以说一个成功的产品需要具备天时（大环境）地利（资源优势）人和（用户买单）。

对此，只能说很多产品经理太难了。

但是，事情又必须要推进，产品经理作为无职权管理者，如果无法推进产品或项目进度，就会被他人所诟病。

如果用一个自己也没有说服自己的方案反馈给老板，最终可能还是踩坑。

笔者多年经历，看到和经历过太多类似案例。

为了不继续无效打工，作为“专业的产品人”，我们要有自己的破局方案才行。

笔者的观点是，就算是一个明显感觉不合理的需求或者创意（idea）到来，也没必要直接否定，而是需要转变一个思维，可以把自己定位在一个团队leader或者创业者的角度来重新解读，这样就可以更全面地考虑一个项目整体情况。而不是只局限在技术实现难度、市场落地情况、老板紧急需求等片面因素。只有如此，我们的每一次工作过程才能有所收获和成长，于公于私都是利大于弊。

首先对于一款新产品的启动有多种因素，可能是外部客户需求；也可能是企业内部运营需求；或者说企业具备某些资源优势，想要探索；还有就是老板灵光一闪，想到一个绝妙的创意……

今天，主要讲述灵光一闪这种情况。

生活中，总有很多绝妙的点子，但是点子要落在实处才能验证，也即是伟人强调的，没有调查就没有发言权，实践和理论要相辅相成。

一般来说，理论来源于实践经验总结，目的是为了指导实践。产品经理在工作中也需要有自己的理论指导，有一套适合自己的方法论。

首先我们要定义下产品的概念，行业中有多种解释，笔者理解的产品就是满足用户需求的各种人为改造过的实体、虚拟物品或服务，就是所有经过人类劳动（体力、脑力）之后的物质都可以称为产品。

这个世界上每天都会有许多新的产品诞生、也有许多被淘汰的产品。当代产品经理主要的目标就是尽量让自家的产品能真正解决用户的需求，能被市场接纳，创造价值。

每当一个新的创意或方向出来的时候，我们可通过建立业务模型的方式来梳理需求和业务目标。首先，提出我们的一个目标，然后我们再针对目标进行关键词提取，要找到业务场景、涉众角色、业务用例。通过这些线索我们就可以串联出一个完整的业务流程，并且可以通过日常思维判断当前所描述业务需求是否能闭环。

例：老板提出，我们要做一个社区电商。这个时候我们直接获取的信息很限，需要先抓住关键词然后再建立模型。

首先，大的业务场景是社区，社区这个概念其实很宽泛，我们现在的城市里，一般社区是包含了许多小区的行政区域，所以可能一个社区会包含十几个小区，也就是我们可能需要在十几个小区这样的范围内开展我们的业务。

确定了大的业务场景范围，我们还需要确定场景中的主要涉众角色。社区里面包含的角色有点多，政府侧有政务工作人员、街道办人员、医生等等。我们不可能全部都罗列出来，也没有必要。聚焦下，我们的最终业务用例（也就是主要行为）是电商，而电商就是网上购物，本质就是买卖东西。

这样一来，我们可以清晰理解到，其实主要角色有两类：商家和顾客。

我们可以看到二者的业务用例分别是：商家——销售商品，顾客——购买商品。

我们可以继续思考，如果只是这两个主要行为，那和常规的电商平台有什么区别？

在当下的市场环境，大部分电商平台做到一定程度，都是比拼供应链优势。

个人理解，社区电商和常规的电商平台相比，并没有技术优势（创新），更多是供应链渠道微创新，优化商品供应链环节，平台代替传统零售商业中的经销商角色，降低商品流通成本，提升用户体验获取更多社区顾客。

通过上面的图例，可以清晰看出，社区团购只是进行了供应链的整合，它本身并没有创造新的价值，只是将一些经销商和线下门店的事情做了。

理解了整体商业模式和主要业务角色，我们也清楚了这个模式的核心就是通过整合供应链， 减少中间商，代替传统商超，换个皮肤继续收租。没有技术创新，模式本身简单，

需要关注的就是就在于前置货仓的运营、服务是否能跟上？以及供应链是否能稳定？最重要一点就是如果能维持消费者持续在自己的平台进行消费？

因为消费者本身不会有太强的忠诚度，大家可以在你的平台买东西，也可以到旁边的商超购买，如果不是价格差距十分明显，商品货源优质，很难维持。

因为这就是一个前期砸钱圈地，后期持续收租的老生常谈之事。

到此，一个新项目的前期思路就清晰，接下来只要按照常规方法，再收集一些数据资料进行佐证，就可以形成一份计划书。

最后，如果是有足够时间，建议可以准备两份方案。

两套方案都可以再和公司运营、市场、技术等同事探讨下，因为既然我们准备以MVP方式进行落地，那就必须会涉及到供应链对接、产品推广、运营拉新等工作，都是作为一个创业者必须要考虑到的问题。将这些因素都可以在方案中一并描述，最后就会是一个基础的商业计划书了。

当然有个快速取巧的方式就是，互联网有很多商业计划书的模板，参照模板具体修改，也可以搞定。

拿着这份方案去面对需求提出者，方案一就是把自己当做合伙人角色，方案就是一份商业分析报告，主要目的是劝说对方放弃当前方向。方案二则是把自己当做一个创业者，对方就是投资人，方案目的是为了说服对方支持这个项目，推动项目真正的启动和落地。

多经历几次这样的事情，作为一个产品经理也就更能理解很多项目是否靠谱，自己如果创业还欠缺什么能力或资源，如何更全面地看待很多事情等。

作者：明远；5年互联网工作经验，主要涉及智慧养老、智慧社区、智能安防等方面。

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