项目管理是根能力

问：我知道华为正在准备一本叫《华为项目管理之道》的书。这个“道”是什么意思？如何理解华为的项目管理？

很荣幸能和丁教授谈论项目管理。华为之前出版了《华为数据之道》这本书，这是华为出品的第一本介绍数字化转型优秀实践的书。

考虑到华为在项目管理领域做了大量的研究和成功实践，项目管理已经成为华为的根本能力和技术，也是华为业务竞争力的法宝之一，所以华为希望对多年的项目管理方法进行梳理和总结。这本书《华为项目管理之道》是为了和读者分享华为几代人在项目管理方面的思考和实践的精髓。

问：换句话说，《华为项目管理之道》是华为思考、实践、创新项目管理的方式。

甲：是的。华为从最初的工程实践到项目管理再到项目管理，逐渐形成了自己的项目管理1.0体系。该系统的特点是华为建立了项目管理办公室，发布了项目管理流程，形成了专业的项目交付管理能力。

在此基础上，华为实现了从以功能为中心到以项目为中心的转变，建立了企业级的项目管理文化和体系，即华为项目管理2.0体系。

通过在实战中不断总结、提炼、数字化赋能，华为从零开始构建了基于综合服务交付平台(ISDP)的数字化项目管理系统，实现了业务可见、可管理、可控的高效项目管理系统，推动了项目经理向首席执行官(CEO)的转变，这就是华为项目管理3.0系统。

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从2020年起，华为推进项目经理成为商业精英，着力驱动项目管理产业化发展， 把项目管理作为能力外溢进行变现，这是华为项目管理4.0体系。

问：一般来说，项目管理聚焦完成一项特定的任务，它给人一种执行层面或者操作层面的感觉。您刚刚提到一个词叫“根能力”，并说项目管理是华为的一种根能力，这个根能力的含义是什么？

答：这是个非常好的问题。传统上，我们认为项目管理就是把需要执行的事情搞定，相当于俗称的“包工头”。但从实战角度来看，华为在全球征战的时候，发现项目管理不只是签订合同、搞定售后的事情，更多的是如何端对端地满足客户需求，有时候甚至要去主动发现客户的商业诉求，实现双赢。

华为项目管理其实是从后端走向了前端，覆盖了整个项目的生命周期。同时，项目在交付过程中有很多变更机会，也有很多和客户一起发掘新的商业机会的情景，华为称这种工作人员为场景师。项目管理已经不仅是术的执行层面，更应该是提升到道的商业层面。

我们要把项目管理做好、做到极致、做出更多的价值，首先在于有道，有道无术还可以进一步练术，但是无道有术可能就止于术了。

华为之所以把项目管理定位为一种根能力，是因为无论销售项目，还是开发项目、交付项目、变革项目等，都要有能够“兜底”的意识、追求极致的精神，本质都是真正去更好地满足客户的需求，追求以客户为中心的商业成功，这其实就是道的内涵，也是华为对项目管理价值的理解。

问：很显然，《华为项目管理之道》还意味着，项目管理是企业的一种根能力，它不仅在于术，更在于道，在于我们理解客户需求、理解项目价值的根本所在，也是指导我们去做项目、服务客户的根本性的思想和原则。

答：是这样的。

实现商业价值的正循环

问：您认为项目管理的根能力体现在哪些方面？

答：这个问题也是我们一直在思考的， 每个优秀的项目经理或者PMO都需要思考这个问题。在VUCA时代，项目及项目管理也在发生相应的变化，但是始终不变的就是价值，华为称之为价值交付，即始终围绕发现价值、定义价值、创造价值和分享价值这样一个价值循环，去构建为客户服务、实现客户商业成功的正循环。

与此同时，华为自己的商业价值也形成一个正循环。我们要认识到，项目管理不仅需要满足项目“铁三角”（进度、成本和质量）的基本要求，更要看有没有实现客户的商业价值，有没有实现企业的商业价值。所以，项目管理最终实现的是商业价值闭环。

问：这个商业价值闭环的说法我很同意，也认为它非常重要。传统项目管理隐含着项目的范围、成果等比较明确的前提条件，但越来越多项目的这种前提条件是不明确、不具备的，客户对它的需求不完全了解，项目实现的技术路径也不成熟，所以项目管理需要探索和创新，在探索和创新中发现和创造对客户有价值的东西。

答：对，这个也是在VUCA时代我们遇到的机会。市场机会和客户需求是模糊的、易变的，在项目交付过程中，又会有很多相关方或者环境方面的变化，这时就需要我们更多地去发掘底层的、相对稳定的客户的价值需求，不是看一个个体，而是看整个系统；不仅要考虑系统要素之间的因果关系，还要考虑它们之间的关联关系；在解决客户问题的时候，我们不仅要分解， 更多的是通过降解来更好地实现价值。

问：在项目管理过程中，分解是容易理解的，如工作分解、成本分解、组织分解等，您现在提到降解而不是分解，这个降解是什么含义？

答：我们通常做项目的时候，工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）就是一种物理分解，便于专业分工和管理。对于这种分解，我们假设项目是确定的，项目工作是物理的组合。而对于复杂的、模糊的问题，或者它本身是处于迭代状态的时候，直接的物理分解很难奏效，我们更多的是需要升维思考和降维打击。

升维思考就是要有宏观视角，能让我们更好地看到系统的整体结构和整体趋势，在此基础上进行封装和收敛，然后降维打击才更有效，从升维思考到降维打击的过程就是降解。在降解过程中，我们强调化学的融合要大于物理的组合，更加逼近第一性原理，从而更有效实现项目的价值。

问：我的理解是，分解更侧重执行， 侧重于效率和可靠性；降解更侧重创造，需要通过新的分类、新的组织、新的激励来实现系统价值，因为这些复杂、动态的系统不能分割成责任清晰、边界明确、实现技术单一的工作。

答：是的。

从项目经理到项目CEO

问：一般来说，项目经理是项目管理的核心人物，但是华为提出了“项目CEO”的说法，这个说法的本质含义是什么？项目CEO 和项目经理有什么根本区别？

答：华为之所以提出“项目CEO”的说法，是因为华为认为，项目CEO不只是协调员或执行指挥员，而是要有责任心和使命感，承担对外代表企业、对内代表客户的价值创造责任。“像老板一样思考”，只有这样，项目CEO才能把握项目的整体风险，围绕项目的整体目标，让项目为客户和企业带来价值。

华为的项目CEO的角色模型为HEROS，其中，H（Head）为项目团队的领导者， E （Environment）为项目合作生态管理者，R （Responsibility）为项目经营、质量和客户满意的责任者，O（Operation）为项目端到端的运营者，S（Strategy&Solution）为客户商业成功的整合者。

HEROS强调在集体主义下的个人英雄主义，鼓励项目CEO带领团队赢得一个又一个胜利。作为最先感知炮火、最能呼唤炮火、最会指挥炮火的人，项目CEO要能够为整个项目组营造积极向上、艰苦奋斗、以客户为中心的精神风貌，实现项目这个企业经营最小单元的成功。

可以说，项目CEO激发了项目经理这个群体的活力，夯实了以项目为中心的运作，促使项目经理从CEO的角度主动思考如何为客户创造更多的价值，如何为企业创造更多的价值，这也持续提升了项目管理的价值。

问：从项目经理到项目CEO的变化中很关键的一点，就是改变了传统项目管理情境下项目经理的被动的乙方思维。在此情境下， 对于项目经理来说，客户提出需求，他完成任务就可以了。执行力是项目经理的核心能力， 项目管理成功就是项目成功。

与之不同的是， 项目CEO更需要具备主动的甲方思维，要有与客户共同创业、创造的热情和能力，能够将项目管理成功与项目成功区分开来，并且更加有创造性地实现项目的根本价值。从项目经理到项目CEO的变化是项目管理领域非常重要的一个变化，这是项目经理的变化。从企业角度来看，PMO会产生什么样的变化呢？

答：华为认为，在项目CEO时代，PMO要成为所有项目经理的“娘家人”，确保以项目为中心模式的落地和夯实。大家遇到问题的时候可以来PMO求助，能力上有不足的时候可以来PMO 充电，PMO就是项目CEO的护航者和赋能者。

同时，PMO监控所有项目的进展情况，通过大数据分析主动发现项目风险，提供健康运行指导，主动给全球项目提供炮火支援，及时帮助项目CEO 渡过难关，去赢得胜利。在某种意义上说，PMO 承担了项目经理的项目管理，也就是发挥了项目治理的作用。

问：任正非之前提出“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，现在这种说法好像强化了，叫“让听得见炮声的人来指挥炮火”。这种变化应该是更加强化了一线的权力和对市场快速响应的能力，但是前线指挥官的权力大了，也可能增加企业的风险。对于这些风险， 企业应该怎么从管理或者治理角度来防范呢？

答：就项目而言，风险是需要被管理的，企业要在项目治理方面做好以下四方面工作。

一是要有一个极简并合适的流程体系，能力被流程灵活调用，组织和角色分工明确，执行有力而敏捷，这种体系化的能力是减少风险的基本盘。

二是要在管理体系上建立正确的决策、合适的授权、严格的监控等机制和规则， 通过确定的机制和规则应对不确定性，这是排除和化解风险的控制塔。

三是通过数字化增加业务管理的透明度和敏感性，让聪明的数据发挥提醒和告警作用，这是发现和应对风险的快速路。

四是抓好人才队伍建设，前线作战的项目经理的能力高低其实决定了项目风险大小， 提升项目经理的能力也就降低了整体的风险， 这是管控风险的关键点。

问：也就是说，让听得见炮声的人来指挥炮火需要有流程的保障，需要有管理机制及数字化技术的保障，也需要有人才能力的保障。其实这些可以简单称为“为项目管理”， 它们是项目治理机制中的重要内容。

答：是这样的。

项目管理过程中的三个互动

问：谈到数字化技术的保障，现在的一些项目管理软件恐怕很难胜任。在基于大数据的项目管理智能决策系统的开发方面，您认为有哪些需要注意的问题？

答：项目管理是互动的过程，有三个互动，即人与人、人与流程、人与平台之间的互动。项目管理是艺术和科学的结合，人与人之间的互动，艺术成分多一些；人与流程之间的互动，科学成分多一些；人与平台之间的互动就是科学！

在项目管理数字化平台打造过程中，我们要特别考虑人的体验、流程的优化、平台的能力。基于大数据的项目管理智能决策系统好比是把“人+流程”变成“人+ 算法”，在开发过程中主要关注点是CBA：C （Customer）是从客户体验出发来做设计和运营；B（Business）是坚持业务驱动，实现业务闭环；A（Architecture）是强调架构和模型设计。

当然，最关键的是数据的质量，智能决策使用的不一定是大数据，很多情况下可能是精而准的“小数据”，实现价值变现才是王道。

问：我们在前面谈到人才能力的保障，但人的能力提升肯定不是一蹴而就的，是一步一步提升起来的。在这种提升过程中，项目经理需要注意什么？

答：项目要成功，归根到底还是靠人的能力，搞定事情的能力。这种能力是真正能够变现的能力，而不是制作PPT的能力。要锻炼自己的能力，项目经理首先要融会贯通“知”。

除了项目管理专业技能、领导力、战略和商务管理技能之外，项目经理还要保持对新技术的好奇心，即有技商。在数字化时代，项目经理要有数字化思维和敏捷能力，还要有非常强的学习能力、以客户为中心的能力。

项目经理更要在“行”上下功夫，和实践相结合，即“知到深处便是行，行到极致便是知”。项目经理如果知道，但没有做到，就等于不知道，这里面有一个从知到行、再从行到知的正向循环、持续提升的过程，也是“任督二脉” 不断打通的过程。

更重要的是，项目经理做项目一定要有追求。尽管项目合同是这么写的，概预算是这么做的，但是项目经理比预期的做得更好才叫成功。项目的成功其实是创造额外的价值。项目经理不断地发现新价值，然后找到实现新价值的方法， 并付诸行动，最后又实现了新价值，这样才能更好地从一个战场走向另外一个战场，从一个胜利走向另外一个更大的胜利。

问：这是从项目经理角度来讲的， 要有思维能力和实践能力。那么从企业角度来讲，有没有什么保障机制促进项目经理能力的提升？

答：为了有效培育项目经理，治理好项目，华为有一套组织级机制——项目管理体系。该体系总结起来就是“一体两翼”：“一体”包括文化体系，管控、流程、平台工具的治理体系；“两翼”就是方法和资源。

一方面，华为借鉴现代项目管理理论，深入实践“仗怎么打，兵就怎么练”，总结提炼出自身的最佳实践和方法论，并建立和迭代优化分类分级的方法体系。

另一方面，华为建立资源体系，包括项目经理的任职通道、作训体系，合理地调配、使用资源，使之达到最优化；打造“专家选专家、专家评专家”的专家文化，并及时总结复盘，推广专家经验，复制优秀的、成功的基因，推进项目经理群体能力提升。

整体而言，华为项目管理体系的关键要素总结起来就是“四个一”：一组治理规章、一套流程方法、一个集成平台、一支优秀队伍。

问：也就是在打仗中学会打仗，在游泳中学会游泳，在胜利中学会取得下一个胜利。

答：您总结得很到位。

大家一起往前走

问：您刚才谈到了项目管理的一些根能力的问题，以及一些有关PMO的很重要的基础要素，归结起来，《华为项目管理之道》就是有关项目管理的本质的、哲学的、思维性的东西，还有就是项目管理应该怎么一步一步往前走。

答：其实华为项目管理之道，第一层含义是指道路的“道”，就是一路走来，华为经历过哪些事情。因为项目管理是一门关于实践的科学，所以它是走出来的，是一仗一仗打出来的。华为项目管理走过了1.0、2.0、3.0这些体系， 现在走向4.0体系，英雄与梦想，路就在脚下， 成就华为项目管理之道。

第二层含义是得道的“道”，华为在项目管理实践中，吸收了全球项目管理的智慧，总结了很多方法和套路，又丰富了项目管理的理论和思想，并且进行了很多创新实践，还有不少哲学和方法论层面的东西，这是与“术”相对应的“道”。

第三层含义是共同发展之“道”，华为和业界一起分享项目管理优秀实践，传播项目管理成功故事，提炼项目管理理念，输出思想，对华为的客户、合作伙伴甚至社会的项目成功是有帮助的，是一个更加有益于大家共同成长的发展之道。

问：刚才您谈到项目管理之道的第三层含义就是大家一起往前走。这个项目管理之道意味着同行的人越来越多，成功的道路也越走越宽。

答：华为希望利用自身经过实践总结的智慧、实力打造的平台，能真正帮助大家提升项目管理的效率、效果、价值。项目管理的本质就是创造价值，帮助客户提升价值实际上也给自身带来更好的回馈，双赢的道路会越走越宽！

问：感谢孙总对《项目管理评论》的支持，希望将来我们有更多的机会来相互交流，也希望华为项目管理之道越走越宽广！

总结

项目管理是华为成长和成功的一种根能力，也是华为人成长和成功的一种根能力。孙虎先生到过100多个国家及地区，可谓身经百战。笔者和他交谈，无时无刻不感受到他阅历凝聚的睿智、自信和创造价值的顽强斗志。也许这就是华为给他带来的烙印吧，这也应该是中国项目管理从业者应有的印记。

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