有各种各样的项目案例。如果公司的管理流程不完善，领导处于被动状态，就会想办法解决问题，不会主动计划。项目经理应该做什么？

今天，我们邀请了来自西塞【创造营】的大咖，为您带来问题分析和应对的方法。

本期案例

行业：物联网制造(带一点R&D)企业

岗位:项目经理

案例背景:

公司主要为客户定制化工联网相关产品。公司为创业型公司(刚起步)，目前公司规模在50-60人左右。项目经理处于弱势地位。同时，所有项目经理都直接隶属于销售端的VP管理，但不太擅长访问具体的物理VP，导致与高级管理层脱钩。

个人背景：

刚刚被要求担任项目部的小领导(原R&D端的HPM)。目前公司实行扁平化管理，项目部上面只有一个VP，后面是总经理和老板。

遇到的问题:

目前公司项目管理流程不完善，内部项目状态和待处理问题呈现不佳，领导基本处于被动状态。没有优先解决任何问题，很多问题都被掩盖了。

需要解决的问题:

tyle="font-size:15px;">目前刚被提拔为项目部的小领导，该怎么了解公司目前在跑项目的状态(下面有2个项目经理)？有问题的项目该以哪样的形式让领导知道（有3级领导，分别是 1. 有直属领导；2. 大领导；3.老板）？

主治医师

01

昵称：Bright Meng

针对题目中提到的这些总体情况，个人感觉，题主目前是获得了一个非常良好的发展机会，正踌躇满志的要放手大干一场。在此先向题主获得这么好的职业发展机会表示祝贺。

接下来我们分析一下他所处的环境和可用的资源

1、环境。很明显，公司是一个创业型公司，产品新（需要开发，非标准产品）， 队伍新，历史经验不足，可以直接学习的管理经验也较少。但优点也同样很明显，平台新，扁平化管理和宽松的管理，正好是一个新晋管理者求之不得的发展平台。因此，从总体上来看，题主看到的一切问题，都恰恰是摆在他面前的良好机会。请务必好好珍惜，谨慎处理。

2、从可用的资源来讲，首先是授权应当是很大的，虽然不是明确的授权（因为提到VP不太介入具体事务，但这也是一种授权，是允许下属有发挥的空间。题主工作中需要什么资源，可以自己向领导申请）。其次，项目团队可能在多个项目之间交叉工作，需要做进一步的协调和分工，使团队成员可以更有效的组织起来，把项目和团队成员对应起来，让项目经理在执行项目时获得更好的团队配合度。 再次，也是最欠缺的，应当是项目计划能力。

*做项目计划，在很大程度上依赖于对过往的项目成功经验，但因为是初创型公司，领导层和技术层可能都对项目的工期和计划制定缺少成功经验，这极可能是题主目前看到的众多问题的本质原因。他们不是不计划，也不是看不到问题，而是问题太多，摸着石头过河，没有足够的能力去制定可行的计划。这是问题，但也是一些企业不得不面对的现实。这也正好是项目管理知识体现价值的地方。

鉴于以上的分析，个人提出如下几点建议，是否切中问题的要害，请题主自行斟酌。

1， 从整个题目中看出，题主对应用项目管理知识心态过急。请务必耐心再耐心，下沉到工作一线中去了解基层的工作情况，为一线人员提供他们最想得到的资源，做好团队配合等方面的协调工作，提升团队协作能力，使内部沟通效率提高，提升士气。积极整理和收集项目进展情况和建议，听取团队成员的抱怨和建议是获得他们期待和信任的好办法，但过度承诺也是快速失去他们信任的一个快捷办法。如果不想把自己降为一个外行而被人轻视的话，可以只听不说，或者少说。

2、 在1中提到的这些工作中了解工作中遇到的问题，将这些问题列出优先级，按因果关系来挑出其中的关键问题和瓶颈问题。

3， 在完成上面两步以后，需要针对上述关键问题按轻重缓急，分列解决办法。这些解决办法必须自己确信可行，有能力推行下去，并且有信心得到团队成员配合。

4， 将上面提到的发现的问题，提供解决的办法，以及分析这些解决办法可能带来的影响，包括可以获得的收益，比如可以缩短工期，优化团队成员的工作效率，可以减少某项支出等等，以领导最方便接受的方式呈现给领导，向领导申请由自己来监控和管理这些措施的实施，获得领导的授权和批准。 汇报问题要捡重点，可提可不提的不提。提问题必须要有可行的解决办法，不能把问题扔给领导，否则这个问题你只能等领导想解决办法。领导可能解决问题，也可能解决掉你这个提问题的人。

以上这些思路是题主可以获得更多授权的办法，也是可以把握项目管理核心，控制住项目进展的正确路径。 在实施中，应当多听取一线人员的建议和经验，做到思路清晰，结论正确，人人支持。

题主提到以什么样的形式向领导汇报，应当是想问向哪个领导汇报。在具体工作中，可以逐级汇报，也可以越级汇报。这样说是针对题主公司VP的工作特点，在其他公司很大程度上并不适用。最敏感的是越级汇报，如果领导同意，而且你也有把握越级以后不会被中间的领导穿小鞋，也可以越级。

通常汇报工作有两个目的，一个是传达信息，展示自己能力，一个是获得授权（包括批复资源，比如调入团队成员，拨款，以及其他可用的资源和便利条件等）。如果以上目的都不是自己越级汇报想得到的，理想的办法还是要推动直属上司来批复这些问题，即向直属上司汇报，并申请授权和批复资源，或者推动他向他的上司申请资源。

最后是要怎么解决这些问题。需要题主定义项目的目标，做WBS，做资源分配，从下向上做收集汇总信息做项目计划，然后执行这些计划。 既然题主说公司是“带一点研发“的，那公司的这种产品应当是成熟产品，不确定因素较少，使用标准的项目管理办法可以获得较好的效果。题主提到自己管理着两个项目经理，在具体实施时，可以先通过他们来测试一些管理办法。 一方面可以间接获得他们的经验，由他们先把一个关，另一方面，也可以让他们在管理工作中得到提升，获得题主的赞赏。但根本原因是，得罪人的事，让他们先干一圈，自己先隔岸观火一下。最想提醒的是，也是从题主问题中看得出来，题主感觉自己遇到了问题太多而无从下手的情况，其实质上是题主对工作目标期待过高，在管理经验欠缺而急于获得进展的情况下，可能会使自己在管理职位上立足未稳就仓促行事，使自己处于失败的境地。切忌对团队的期待过高，而提出团队成员做不到的管理要求。

当然，良好的管理措施，也是需要强有力的手段去推行的，但步子要小，将大的措施分解成小的改进，一步步慢慢渗透，润物细无声，积跬步以致千里。

02

昵称：PM伟少

需要解决的问题：

1. 怎么了解公司目前在跑项目的状态？

2. 怎么向领导汇报有问题的项目？

对应问题思路：

1. 要项目经理汇报或者亲自参与一部分；

2. 通过每周或每月反馈工作信息的渠道报告，问题严重也可直接去找，给谁报告要看有必要让谁知道；

对应问题解决措施：

1. 通过让下面两个项目经理周报形式汇报项目进度及遇到问题等来了解项目，也可以专门拉会找他们两个了解，也可以对应项目的会议参加一下了解；

2. 每个公司都有向上汇报工作的机制，通过周报或月报的形式可以反馈；也可私信、当面去找对应领导反馈，问题反馈给哪个领导得看下需要让哪个领导知道了。

03

昵称：粉小妞Holly

问题分析：

1、流程不完善；

2、项目状态与问题跟踪情况公布缺失；

3、问题管理粗放。

希望解决的问题：

4、如何了解项目状态？

5、项目问题如何汇报并解决？

解决方案：

1、目前职责范围内的流程可以进行梳理规范，包括项目状态的模板、上报周期、上报人员，问题清单、问题跟踪处理情况，树标杆项目，给上级领导汇报，推向全公司；

2、经过上一步规范之后，公布就看自己了，如果成效好，可以邮件发给小领导了解情况，如果小领导不感冒，再考虑更上层的领导，不过要找机会，最好领导询问的时候；

3、如果要细化问题管理，首先要有问题管理责任人，可以让项目经理，把收集的问题清单做优先级分类、处理时限等；

4、有问题要不要汇报，如果是你解决不了或者你领导解决不了的，可以汇报，如果自己能解决的优先解决，最好解决之后汇报，如果不能解决之后汇报，带着解决方案汇报。

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我有话说

老鱼：

首先与PM进行讨论，询问大家改善的意愿以及优化方向及目标，其次制定上述信息的收集模板（如果没有，就先试跑，进行收集），对于收集到的信息进行加工与需求澄清；再其次，与上层领导进行沟通，展现数据与结果，提供对策及对应备选方案，避免领导二货不会。形成统一决议后，再和上一层级进行汇报，最后，PDCA的落地是SDCA，把好的地方标准化固化，做的不好的形成问题集或者知识库，不断优化。把你的PMP专业知识拿出来，从书本到流程，再去试跑试错，SDCA-PDCA-SDCA-PDCA

Y a n g-昆明-IT：

我觉得可以这样 首先按项目重要性、紧急程度排列项目优先级。然后可以分为这几块 了解项目状态：与其他项目经理了解目前在跑项目的里程碑状态和风险问题list，其次参与相关项目的例会。要求项目经理每周汇报项目进度及风险。沟通：每周定期邮件抄送项目情况（里程碑进度、问题、风险）给相关方。建立问题及时沟通群组，作为问题解决和分析的统一入口。规范：统一项目部和其他部门的沟通方式及形式，及时归档项目管理材料。

讨论内容整理：

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