我们早就发现市场上很多SaaS公司把产品和介绍材料做得很漂亮，看起来无所不能，但是用起来就一言难尽了。

这是企业家世界中一个非常有趣的矛盾：产品做得很好，但却可能解决不了什么实际问题。

直接的结果就是，很多产品确实可以卖，但是从第二年开始，就没有再续了。那么SaaS就不是SaaS了，大家每年都变成软件公司。未来一年，我们将继续从事新的功能，继续销售，等等。

听起来不那么优雅，但幸运的是，总有老师教我们如何创业，如何做SaaS。

有的前辈甚至总结出一个万能的创业公式：——搞产品——提高人的效率——续签合同——搞利润

别问我为什么知道，我是看腾讯视频号从老师那里学来的。

谈何容易。

这是SaaS创业的精髓吗？

也许吧，但这个公式太大了，对我们普通企业家没用。每个人都知道真相，但细节才是最致命的。

SaaS创业的本质很简单，但创新并不简单。

在之前的文章《春阳：SaaS已死。下一个。》中，我提到SaaS并不少见，但是你解决了哪些问题。

如果我想用一句话来概括SaaS正在做的创新，无非是“把一个全新的产品形态推向一个全新的(垂直)市场，顺便说一句，教育客户也是做的。”

然而，SaaS的创业轨道越来越拥挤，很难同时满足两个“全新”的要求。也就是说，许多企业将原有的商业形式重新包装，并在完全垂直的市场中进行分销。

让我们看一下这个对照表。有多少SaaS企业是旧商业形态的改造，又有多少企业是全新的企业和新的市场：

可以说非常少。

这两天一个大新闻是Salesforce的市值超过了甲骨文，有媒体称之为SaaS的胜利。确实，虽然Salesforce早在1999年就成立了，但CRM早在Salesforce之前就已经出现了，Salesforce只是把CRM搬到了云上。

即使是像Slack这种从未听说过的明星SaaS产品，也不是什么新业务、新市场，而是一款邮件无限增强的即时通讯产品，继承了邮件的所有开放连接属性。

它们都是非常古老的行业。这是什么意思？

这表明SaaS的本质并非是业务形态的本身改造，而更多的是客户行为的改造。

以前客户用SCRM在excel中记录，但今天只要登录微信或企业微信，客户信息和对话就会自动出现在系统后台。

所以如果你想进入这个领域，就看看它，你在多大程度上能够改变客户去做一件以前他们一直做的事情的行为方式？

如果我们想清楚这一点，我们就可以理解，定位这个东西虽然重要，但在SaaS并不那么重要。都是CRM，但很明显，客户使用CRM的方式已经完全改变了。

ng>你不能通过一个古老的产品形态，去推敲一个全新的业务互动模式。而这恰恰是投资人特别喜欢提问的问题，彷佛他们知道了定位就如同知道了一个项目的命运一样。

这个问题引申出我们今天第一个话题：

产品的定位：是下一个谁，还是第一个我？

我发现全世界的创业者都喜欢把自己的项目比作是某个垂直领域里的独角兽替代品，比如我们一开始都叫过自己是“微信里的Hubspot”，因为我们做的内容追踪、客户分层和SOP标准化分发策略这些东西其实都是Hubspot具备的场景；也有的人把自己的项目称为"属于00后的社交产品xx"...

这些定位虽然能够帮助潜在的消费者理解自己的产品，但你也因此完全失去了自我，以后每当有人想起你的项目，他们都只会记得另外一个被你贴牌的品牌以及他们的商业模式，你永远只能被看作是一个抄袭者，而不是一个颠覆者，这对创业者来说是很可怕的一件事情...

所以我们的定位原则是，参考我最爱的篮球球星Lebron James的一句名言："Not the next one，but the first me."

要做Y领域的第一家公司，而不是X领域的第N家或者什么X的未来升级版...

比如我们现在就不叫自己微信里的Hubspot了，我们可以大方的说自己是私域里辅助客户进行长周期转化、多触点营销的客户体验管理（CEM）解决方案，我们不再是一款SCRM也不是什么自动化营销SaaS软件。这一点我们下面会具体讲。

定位搞清楚以后，我们聊聊如何切入市场，也就是GTM的策略（Go to Market）。

GTM的构建：围绕产品还是专注解决方案？

我们仍然以Slack为例说明。

上面提到，Slack是一款email加强版产品，但市面上有茫茫多的email替代品，实际上有很多做的比Slack更好，那么为什么是Slack脱颖而出？

因为讲产品的故事很难，你告诉你的客户你的产品比email更好用是没用的，因为没有人相信有一款产品可以替代email，实际上Slack也曾经以“邮件替代者”这个口径推广过自己，只不过他们自己也失败了。

Slack没有继续围绕产品说教，而是专注于解决“公司内部以及公司间的即时通讯问题”，这是他们能够风起云涌的大前提。

同样的，参考Slack的思路，我们的定位也从起初的“私域时代的微信CRM”逐渐转变成“私域全生命周期的跟进与多触点营销解决方案”，这个定位变化的原因非常简单，前者没有说明我们能解决什么问题，但后者清楚的表达了我们和一款CRM的区别：CRM不过是为了我们构建客户生命周期的必要环节而已，却不是我们的全部。

知道我们脱离了CRM这个定位和市场切入口之后有多自在吗，以往市场被教育的认知是，一款微信CRM的端口费用就是600一年了，超出这个数客户都认为是耍流氓，但一旦上升到解决方案，从4月份开始，我们的客单价就从以往的1800升至9800。但实际上产品的内容一直没变，只是我们告诉了客户可以帮他们解决什么问题而已。他们的价格锚定模型就从一款标准化产品，转移到了自己真正愿意为解决这个问题而付出多少代价。

你觉得一个好到什么样的产品，能够从1800直接升到9800而不引起客户的反感？

营销的策略：是试图占据客户心智，还是支配客户行为？

不知道从什么时候开始，创业者们就开始痴迷于要占据用户的心智。包装那些花里胡哨的概念，什么私域流量，什么KOC，什么增长黑客框架...这些东西的一个致命缺陷是，听起来都不错，但到底解决了什么问题呢？

客户可以从你的文章里获得认知价值，但如果没有转化成业务层面的行为改变就是失败。

这一点我们感受非常明显，我们详细介绍了这个私域的骚操作，很多人看了文章跃跃欲试，但却无从下手。

于是我们适时推出了一项SOP的咨询落地服务（可在文末获取这项服务的介绍），总结了我们服务的几家教育客户的SOP触达策略，形成可以直接导入导出的填鸭式模板，真正帮助客户从方法论到落地，这个服务甚至一度卖的比产品还要好，有相当一部分基于构建私域的客户并没有直接购买产品，而是先买了咨询服务，厘清SOP所有前置要求后再进行落地部署，效果要比直接购买产品盲目摸索好得多。

当我们优先去影响客户行为、带着客户去实施落地的时候，这个过程其实是带认知的，要比我们单纯的包装产品价值并进行售卖快得多。

有的人会问了，你一个中小SaaS还带实施不会投入太重了吗？

这么说吧，我们的投入不过就是几场远程demo的工作量而已。

任何一个新领域内的新产品，你在前期都非常有必要陪着客户一起走，这个过程不仅可以收集不同行业的业务认知，获取有价值的产品使用反馈，更重要的是，对于我们这么一款营销口的SaaS来说，我们又积累了可以复制到同行业其他公司的服务经验。

规模化的策略：是追随尝鲜者，还是讨好滞后的追随者？

在之前我们提到了一个“市场渗透策略”的模型：

无论你做什么业务，绿色部分的用户群，也就是我们称之为“尝鲜者”的那部分，永远是你的首批客户，他们丝毫不介意去尝试各种新的花样，去解决自己遇到的业务增长问题。这部分用户好虽好，但可惜在整个市场上占比极少，有人说是2%，也有人说不到5%，总而言之，我们知道这样的客户可遇不可求就好，这些用户可以帮你完善产品，却不能为你实现业务的规模化。

你要活得滋润一些，必须想办法去搞定剩下98%的客户。怎么搞？

说实话，我不知道。

我们自己不过是才成立不到一年的小公司，一年收入不过几百万而已，我和你一样，是一个迷茫但盲目自信的创业者。

并且，我们何止遇到了规模化的问题，在融资方面，我们也频频受阻，甚至我上个月专门写了一篇文章用来骂娘《融了半年的钱以后，我们决定不他妈融了》，这篇文章并不是向投资人示威，毕竟自己不争气总不能怪别人....

但我们想对投资人传达的一点是，我们不是一个CRM，所以不要用CRM的逻辑去否认一种全新的生态交互模式，我们也不可能不遭遇同行的抄袭和竞争（实际上抄袭早就发生了），至于壁垒的问题，没啥壁垒啊，你看我们的壁垒我这篇文章都写出来了，聪明人那么多，谁不会成长学习借鉴呢？

的确，我们也才刚刚解决产品定位和客单价的问题，我们没有解决规模化的问题，也没有解决现金流问题，但是...如果我们都解决了，我们要投资人干啥？

至少，我们创业到现在，还真的没怎么听过客户爸爸的话，因为他们甚至不知道自己想要什么。更没有听投资人爸爸的话，绝大多数的投资人除了知道SaaS怎么拼写、私域流量的散装定义以外一无所知。

我们依靠自己的双手和想象力，创造了微信生态内独有的客户分层和商机管理体系，以及一套成熟的SOP逻辑实现规模化和标准化的触达。

哪怕以后鲸奇这个项目死掉了...我们心里也很清楚，这是以前从未有人做过的事情。

作为创业者，我们以此为傲。

作者： 春阳 鲸奇 SCRM 联合创始人