有几千万个项目案例。如何解决"如何让航运客户接受所有保养服务，在线上完成采购操作以保证续费"问题？

在接下来的比赛中，来自西塞[PMP创造营]的大咖受邀分析案例并提供对策。

话不多说，我们直接开始吧

本期案例

行业：SaaS软件-船舶管理系统软件

岗位:运营项目经理

案例背景:

股份制改造了老牌航运企业，拥有远洋船舶23艘，利用我公司的管理系统进行数字化管理改革。公司相关人员平均年龄在40岁以上，均具有船舶最高领导层船长、轮机长经历。他们由海上登陆改为岸基工作，主要负责公司船舶的维护、系统等岸基工作。(海事局要求相关航运企业根据公司规模配备相应数量的船长、轮机长证书)。公司船舶维修保养采购用于船员工资的年资金流量约为6亿。

系统中的采购供应商都是自己的供应商列表。在系统中进行询价采购时，会留下供应商的报价信息。多个供应商报价系统可以自动显示最优供应商或最优组合采购计划，或

以手动选择供应商。

船管部的领导是我们合作的发起者，但是这几年即将退休。(船管部对船舶公司来说是最大也是最重要的一个部门)。

个人背景：

本人远洋船员轮机部二管轮，在船工作8年，改行岸基工作，在本公司做运营项目经理/客户成功经理，负责销售签约后，系统实施上线，使用培训及后续运营和续费。

遇到的困难：

系统上线后使用困难，主要管理领导支持系统的使用，但是下属部分管理人员对系统使用极为反感，因为这使他们的采购等工作完全透明化，现在因为这些原因导致原本处于中立状态，或者持支持态度的人员也开始降低系统的使用频率，目前大部分人已经停用，继续线下操作。

亟待解决的问题：

如何让航运客户接受所有保养，采购操作在系统线上操作，以保证续费？

主治医师

01

昵称：Bright Meng

先要明确一个概念，IT工具只是原有公司运营的辅助，不可能越俎代庖成为客户公司日常运营的主角。因此，IT工具的部署和采用，应当以保证原有产业的正常运行为前提，是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。

在实际工作中，推行一个新的业务系统，需要获得高层管理者的支持，中层和基层要在业务细节方面提出具体的要求，然后才可以开发出适用的系统。因此，理论上来说，这个系统在部署之前，应当是已经传达到中层和基层了，他们抵制使用新系统，更多的原因是学习和使用新系统带来的不适应和对自身业务的冲击——本来就很忙，采用新系统会更忙。

针对采购方面的工作，是否是因为影响了某些人的利益而抵制，题主应当也只是猜测。我本人就是从事采购工作的，有十多年的采购工作经验。我个人认为，想根本上干预采购的腐败，单靠公司的领导和一个IT系统，也只是一厢情愿。采购工作还是很复杂微妙的，不在一线的人，是很难了解和真正把握住这些漏洞的。因此，不要过度解读这个系统在反腐方面的作用。系统虽好，领导不会用，在管理方面跟不上，也起不到反腐作用，这系统也早晚成为一个坏人利用的工具。

补充一点，在实际采购中，一次询价多家供应商报价的时候，可能各供应商报价的产品也不相同，比如品牌不同，起订量不同，个别供应商缺少某种产品等，因此，采购在线比价也只是一种理想。

以下从几个方面来提出一些解决思路，希望可以对题主有所帮助：

1、获得支持

这里主要是指获得高层和中层的支持。要想推行下去，高层和中层必须要先在实施方面不能有松懈的思想，必须积极推动，真正的认同做这件事情的目标。在这个前提下，下属才有可能会服从安排。

2、制定部署实施计划

也许这种客户的部署计划并不在题主的工作范围内，但又直接影响着题主业务的服务效果。如果投入的精力不太多，可以考虑为客户做好这方面的支持。毕竟题主也是学PMP的，致力于在管理方面有所发展。

PMP体系作为管理的一个体系，和其他任何管理体系一样，都很强调计划性。

具体的计划可以是有日期的，重点在于a)吹风会，让高层和中层下定决心接受它；b)里程碑，制定部署和实施目标，下属在期限内实施不好的，会被批评；c)资源到位，做好指导，收集和重视反馈，责任到人。

我看到题主负责业务培训，这是一个比较好的切入点。可以提出对哪些部门提供培训，也可以要求每个部门指定一个系统负责人，培训以后，再选定一个学得最好的人作为整个客户公司内部系统实施的辅导员，由这个人牵头，题主再做一定时间的业务辅导，以督促他们采用系统。

3、财务部门优先，审批程序优先

部署计划必须要考虑到各种现实因素，按照从易到难，从业务核心点开始介入到管理工作中。这里所说的易，是容易接受的意思，哪个部门容易接受就优先让哪个部门使用。业务核心，是指可以控制业务链条的核心位置。通常情况下，是从财务部门开始。如果财务部门以采购订单和销售订单为成本核算单位，财务部门可以优先将这些数据录入，要求其他部门将与此有关的信息补齐。

4、系统最小化范围展开部署

在整个公司范围来说，可以先在最容易的层级上先使用，比如中层和高层优先考虑使用其中的某些功能。比如业务审批功能，可以考虑先将一部分审批流程转到线上。这样逐步将审批的内容细化，范围扩大化。

在各部门内部来讲，先从某些核心人员做起，从录入最基本的框架式的管理内容开始，逐步将使用范围铺开。如果某些部门人员复杂，业务量大，需要很多人都使用这个系统，可以暂时考虑指定专人负责系统里的数据维护，然后再发展到让每个人逐步将自己的数据维护到系统中。

5、和管理策略升级同时推行

这一条通常在基层应用比较多。因此，必须要在中层管理者中获得良好的支持，高层也要将这项工作强调到位。当然，高层也必须重视基层反应的问题，要逐一解决真实问题，毕竟系统是解决问题来的，不是制造麻烦和冲突来的。当一个业务系统上线了，基层员工在观念上要有一定的转变。这种转变通常也是和新的管理理念，或者管理要求有关。比如在采购过程中，线上系统实现了供应商投标价格透明化。那强调使用系统采购，不如强调招标策略改变为信息公开，如果信息不得不公开了，采购系统的信息公开就不再是系统带来的冲击了。

说到采购部门的业务，题主说供应商名单是采购部门提供的，采购部门并不因此就一定会接受这个系统。针对一个不生产标准化产品的企业来说，采购产品根本无法通过标准的管理系统来实现，基本上都是流于表面，成为一个采购订单管理系统，主要是为了审批规范化和财务统计。每个订单几乎和其他订单没有可比性，这是采购部门经济遇到的问题。如果题主的系统要求录入商品信息，这极可能是最无效也最耗时的工作了。目前我们遇到的解决办法有两种，一种是将清单作为附件上传，另一种是将清单导入数据库，而不做任何有意义的比对，只在必要时供采购人员查询参考。

另外，还有一种不一定可以解决问题的办法，即将一部分产品标准化，让所有部门在处理这一部分产品时，通过系统来选取产品，录入。

02

昵称：PM伟少

对应问题解决思路：

1. 因为系统将采购工作透明化大家不接受，能否变得不透明，从而让大家接受。

2. 梳理出续费的关键决策流程、部门、决策人。

对应问题解决措施：

1. 让领导强制员工使用或优化功能，渐渐把采购工作透明化的功能去掉，先以采购工作线上化，提升工作效率为主，解决腐败问题为次，使大家先接受系统。

2. 假如续费的关键决策人是某一个部门或领导，则为领导讲述使用系统对于领导层及员工层面的好处，同时建议领导强制要求员工使用软件，突破关键决策环节；

假如员工的使用满意度是决定是否续费的关键环节，则一定要解决员工关心的这个问题：采购流程太透明化了，改一改怎么不透明。

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我有话说

催冰：

采用SaaS管理采购透明化妨碍了集团中某些人的利益。越是排斥越是问题所在，无论客户自身原因还是产品原因，均已形成固定模式，运营方无法改变，船管部的领导是我们合作的发起者，过几年会退休。案例中的船企一年的资金流水6亿，线下操作，容易滋生腐败，采购为了多拿回扣，对产品质量放松，加大企业后继运作成本，不利于企业的改革和发展。运营的目标留住每一位客户，发展新客户，好多新客户是靠口碑发展起来的。运营部目前的重点工作就是分析同业竞争者以及替代品，帮助企业解决自身问题，提高客户的满意度。运营经理有必要去拜访船企领导，帮助企业领导分析不活跃的原因，寻求解决方案，找到行之有效的办法，改进产品，要让用户活跃起来。

小鹏-上海-金融类IT：

就算上了线上透明了，采购依然会想到办法吃腥吧。最终目的实际上是续费，所以要解决的还是抵触问题，假设抵触问题一定存在，那么就需要得到对方领导的支持甚至强制支持，所以我觉得先小范围推了用起来，在慢慢扩展。辅以峰会形式讲解系统的优点更佳。

达成续费的前提：领导的满意、不算少数的使用率（并不一定要推广到所有人都在用才会续费）

只要预先推起来小部分人再用，哪怕最后只有甚至不到1/3的员工再使用，续费的可能性也是非常大的，因为甲方领导可以看到使用率的上升，可以预见最终会全部使用起来，达到他一开始的目的/需求。

讨论内容整理：

[以上关于项目团队管理的内容都来自于希赛「PM创造营」「PM创造二营」群内案例诊断，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@Bright Meng@pm伟少@催冰@小鹏-上海-金融类IT