创业能力的培养包括哪些方面,创业调节升级能力包括
图片来源@视觉中国
文同黄游可以
创业八年，参与成人学习教育八年，让我有机会更好地思考和审视一个成年人和企业家的“成长”。
我试图对——做一个总结。进入商界后，尤其是创业后，随着ta的上升趋势，其成长可能分为三大阶段。我试图用三条曲线来描述它。
根据上图，其实在你成长的不同阶段，决定你成长速度和上限的关键因素是不一样的。
简单来说，你首先要有自己的技能，保证自己活得无忧无虑。然后你需要看全局，从业务和系统思维的角度，思考一个行业、一个产品、一个组织中有哪些关键因素可以决定业务竞争的胜负，它们之间又有什么关系。只有这样，你才能做出更高质量的决策，依靠更敏锐的策略在竞争中占据领先地位。
但说到底，一座大多数创业者必须面对并努力跨越的大山，一定是包括我自己在内的“头脑”——，它还在这座大山前耕耘着。
对于创业者来说，关于认知的提升，行业轨迹的分析，各种质量管理方法，人们谈得太多了。在这篇文章中，我想结合我的实践经验谈谈我对“企业家精神的成长和培养”的看法。
在我看来，在“心性曲线”下，一个人会不断面对一种终极折磨和三种不同类型的修炼与成长。
1、心性曲线下的终极命题
所谓心，可以简单理解为“心”和“性格”。其实是由一个人的世界观决定的。
换句话说，如果一个人的世界观不够稳定，那么他的“心智”一定是不稳定的，很难靠他的心智来驱动自己取得更高的成就。
对于一个企业家来说，我认为你在“思维曲线”下将面临的终极命题是：你最终更希望自己成为什么样的角色、能够担负起怎样的责任，以及你目前的心性能量是否能够支撑你履行好那样的责任。
先说一个很多创业者都经历过的例子。
想象一下，大学毕业后，你刚刚踏入职场。经过多年的努力，你已经成为一名优秀的中层管理者。你管理公司的产品部门。你特别关注产品细节和质量，喜欢设计让你自豪的产品。你的表现非常好，已经能够管理一个10人左右的团队，在团队中有很好的口碑。
内心深处，你渴望更大的成长和发展，希望继续处于顶尖位置。
然后，有一天，你突然得到了这个机会，——。你的老板决定提拔你，让你去更高的职位，扮演高级管理层的角色。
然而，升职几个月后，你过得很艰难。
在过去，你特别注重产品的细节和体验，因为你不断改进产品的细节，你才能取得突出的成绩。但现在，当你处于更高的位置时，这种对“细节”的极端追求成为了你最大的制约。
这种习惯让你在工作中仍然能够亲自参与产品的许多细节，并且必须亲自参与讨论和决策。然而，当你在产品细节上花费大量时间时，你会发现你的团队管理变得特别混乱。
由于缺乏深入沟通，人们对公司整体战略的理解不一致，你下属的很多部门目标不明确，有些部门的关键进展与公司的整体预期完全不符；因为你对产品细节的强烈关注和大量参与，产品部门的每个人都养成了“几乎一切都要靠你”的习惯，没有任何东西经过你
决策和参与就无法推进下去，整个部门反而变成了一个效率低下、等靠要的组织；
- 因为晋升为高管，你需要参与部分对外公关活动，且你的言行也开始代表着公司。但你在连续几次活动上谈论到的东西都仍然聚焦在你所在意的产品细节上，这反而引发了团队内部的不满，有人认为你缺乏远见和领导力，有人认为你的言论对公司对外形象形成了负面伤害，还有人觉得你的言论透露着你不信任产品团队的信号……
- 你的性格是偏温和，但整个公司是一个销售型的团队，更加注重狼性文化，当你成为公司高管后，很多涉及到销售和营销的工作和决策向你涌来，你发现，你过去温和的性格让自己形成了一套思考决策的方式，而现在，这一套方式与销售营销团队们的狼性文化与你所要面对的很多凌厉犀利的战略决策颇有点格格不入的意味；
- 你自己也特别不适应晋升为高管过后的工作状态，过去，你可以有足够的时间投入到对于产品的细细打磨和雕琢中，但现在，你每周需要跟6-7个不同的团队开会和讨论，还需要处理各式各样的决策和建立一大堆流程，很多决策例如解雇很多过去还跟你并肩作战的团队成员等对于你而言也特别纠结，这些工作内容让你特别疲于应付，经常会有一种一周下来开了无数个会议但好像啥实际成果也没干成的感受。
当这一切信息向你涌来后，你不禁陷入了深深的自我怀疑中——你真的适合在这家公司内担任管理者吗？
以及，你还真的会想要去从事管理，远离那些让你特别满足和有成就感的产品设计工作吗？
上面的故事和场景，相信很多经历过公司从几个人到几百人阶段的创业者都很熟悉。
而伴随着一个人的职业成长和发展，你也将会慢慢意识到一个重要的真相——
我们每一个人身处社会环境中，都在扮演着多种不同的角色，有一些角色是比较基本的，例如儿子、丈夫、妻子、母亲、员工、同学……等等。
而另外还有一些角色，在这个社会环境中天然会有着更大的影响力和社会地位，也支配着很大的权力、财富并肩负着更大的责任，例如公众明星、企业家、公司高管、政府官员等等。
对于这一类角色，他们所处的环境，天然会对他们提出更高、更多的要求，这些要求遍及各方面，从你的思考习惯到工作方式，从你的沟通表达到需要承受的压力，从你的内心有多坚硬强大到你的某方面的性格特质必须更改。
而当你心怀欲望，希望谋求更高的社会地位和影响力之时，很大程度上，你必须得选定一类角色，调整自己的思考、工作方法、沟通表达习惯甚至性格特征，以让自己可以真的由内而外胜任这一类角色。
甚至，在某个阶段，为了让自己可以胜任一类角色的职责和要求，你可能需要舍弃掉你过去已经习惯了的某种角色，乃至需要抛弃掉许多过去自己视之为骄傲的事物。
恰如，作为一个公众明星，你必须要舍弃掉自己的许多私人生活，必须要学会把自己很多喜欢做的率性而为的事情掩藏起来，也必须要能够接受自己的私人生活会被大众舆论不断拿出来消费，甚至还要能够承受可能你无意间在某个小饭局上说过的一句话被人挖坟出来指责谩骂，甚至一旦应对不力，很可能会毁掉你的整个职业生涯的压力。
是的，就是如此。
一个人在成长中来到某个阶段后，每一个人都必然有欲望希望自己变得更好。
于是，你必将会希望和尝试去成为某一类社会影响力和社会地位都更高更大的人，获得更大的成就。
但，你所选择的角色和挑战，将会重新塑造你，或是对你会提出更高的要求。
就像我们前面所举的例子，一旦你真的去到那个角色所处的位置之上，你可能会经历非常大的挑战和内心冲击，也可能必须要舍弃掉某些过去你所依赖的思考方式或是骄傲。
这个时候，你必然经历某些内心的剧烈冲突，并开始面向自己发出“是否真的想要”和“是否真的是合适的人”这样的的拷问。
于是，你原有的一些“心性”在你希望成为的新角色面前必然不能匹配，于是你又必将会经历各种冲突和内心对抗。
最终，你会在每一轮这样的拷问和冲突中，对于自己形成更深刻的认知，也不断调整和强化自己的“心性”。
所以，要想战胜此类挑战，你必然会经历一个内心自我冲突+对抗的过程，中间，你可能会重新设定自己的某些认知——假使你是上面例子中的主人公，如要战胜你所面临的挑战，你可能需要重塑你自己对于“管理”、对于“公司经营”、对于“自身职责”等的N多认知，才能应对好你面前的挑战。
而当你已经经历了内心的冲突和对抗，也重塑了自己的认知，接下来你的应对之道就会非常简单——
要么，你调整自己的欲望，放弃成为这一类角色；要么，你则可以调整强化自己的心力，让自己可以有更大的心力以可以胜任这一角色。
某种意义上，在“心性曲线”的轨迹之下，一个人必将经历无数次这样的拷问，直到最后你对自己的自我认知变得极为深刻，内心也变得坚毅无比，有了自己的十分确切的期许和坚守，能够让自己把一些重大的责任和期许扛在肩上，足可面对各种常人不可想象的压力和挑战，一往无前。
而为了能够达成这个终极命题，在心性曲线下，一个人也将必然不断面对3类修炼。
它们分别是——
下面我将逐次对于这3类修炼具体说明。
2、心性曲线下的第一类修炼
心性曲线下的第一类修炼，其实很简单——
它只关乎于你能够经受得住多大的压力，能够掌控住多大、多重要的场面。
就好比，有的球员，站到世界杯的赛场上，聆听着耳边近10万人的呐喊声和嘘声，可能会腿脚颤抖大脑一片空白，而总有另一些大心脏的球员，则会迎着喧嚣和嘘声显得更加冷静和兴奋，视十万人的呐喊喧闹如无物，在球场上翩翩起舞，奉献出大师级的表演。
也好比，很多人第一次面对到需要第一次花出100万的预算，或是第一次谈下一笔数百万的生意时，很可能也是内心焦虑和语无伦次的，而另一些身经百战的高手，则会在一些事关重大的局面面前，显得越发冷静，甚至是轻描淡写举重若轻的就做出了一个重大的决定，然后深藏功与名。
而在第一类修炼下不断精进的方式，也特别简单——
你必须要一次又一次让自己不断去面对更大的场面，承受更大的压力，做出更艰难重大的决策。
很多事，唯有真正亲历，你才能自如面对。
举些不一定恰当的例子，就像一个没有上过战场的战士有可能只是看到队友受伤就会手足无措，一个新手医生第一次动手术时必然额头冒汗一样。
你要是连100万都没花过，如何能做到要做出一个事关数亿收入、数百人生死的决策时可以举重若轻，临危不乱？
因此，在第一类修炼下持续精进的过程，也就是不断让自己去亲历和面对各种更大场面、更大压力的过程。你需要在每一次经历过类似压力和场面过后都进行深刻的自我反思和复盘，并努力让自己在下一次时能做得更好。
这是唯一应对之道，全无捷径。
3、心性曲线下的第二类修炼
心性曲线下的第二类修炼，相对更加深刻——
如何不断调整自己的心性，以便能够更好让自己能够胜任某个角色，或是足可承担起一些相应的责任。
就像前面提到的，你所选择要成为怎样的角色和肩负多大的挑战，那这样的选择就一定会对你提出相应的更高要求。
从这个角度看，心性曲线下的第二类修炼，往往会在你在某个组织中已经身居高位，或者是肩上已经承担了某些重要的职责时出现。
我们需要理解，当你在一个系统中已经身处高位或是担负了某种重要职责，则你与一个系统间，有时候可能已经是一种互相影响+互相塑造着彼此的关系。
即：你当下的性格、心力可能会影响一个系统或组织的协同思考方式，而这个系统本身的发展和变化，又可能会反过来对你不断提出许多要求。
所以，当你已经身为一个重要而有影响力的角色，则诸多拷问可能会随着组织发展过程中扑面而来，由不得你“想”或者“不想”，你只能在组织的挑战和压力到来时直面自己的内心，完成一些重要的决策和蜕变。
类似的挑战和修炼，其实在一个创业者，或者是一个组织的核心领导人、高管等角色身上，往往最常出现，且会一再经历和面对。
而要战胜这类挑战的方式，则往往来自于各种批判压力困境之下，你进行了极为深刻的反思和自我对话，并最终打碎或抛弃掉自己过去的某些人格特质或基本认知。
也举个例子：
我的合伙人、三节课创始人兼CEO Luke曾经是一个十分随性，内在并无太强欲望和野心，较为信奉“多元主义”和“自由主义”，同时又不是很喜欢强力输出价值观和愿景去影响他人的人（这一点与我有很大不同）。
2015年底，我们合伙创业，在很长时间里，Luke的主张一直都是“我们这家公司最好的状态就是保持开放的文化，尽可能弱管理，给予每一个人尽可能开放和自由的空间而不是约束”，在日常工作中，ta会花很多时间跟团队内的大家交流很多开放的话题，包括科学信仰、行业大势等，他也总是拥有很多天马行空的想法，并且由于生性随性，在我们内部会议上，ta也往往是经常迟到的那个人。
然而，上述种种，到了2019年时，在Luke身上已经有了翻天覆地的变化——他开始异常坚定的强调“我们必须成为一家拥有强大商业能力的公司”并开始跟我们分享他的野心和欲望；他花费了很长时间去做“战略聚焦”，砍掉了很多不必要的战略方向；他花费了很长时间去建立公司的使命、愿景、价值观；他也开始异常坚决和坚定了开始在公司内强调“管理”和“纪律性”并以身践行。
可以简略叙述下这些转变发生的过程和内在逻辑。
2018年，三节课完成A轮融资，成为行业内第一家获得顶级机构投资的“新职业教育”公司，需要在业务和商业能力上取得更大的发展——商业环境中，犹如逆水行舟，不进则退。
然而此时，我们开始发现我们在很多地方都遇到了障碍——我们发现，公司的人才结构不够合理，无法支撑业务上的想象力；公司的战略极度分散，有一段时间，我们同时在推进着5个完全不同的业务方向；我们也发现，随着团队逐渐从50人扩张到100人再到接近200人，公司的管理能力成为了显著的短板，很多内部跨部门协作流程+管理机制完全缺失，导致内部赏罚不明、协作沟通困难、团队人效比持续降低。
而所有这些问题，最终全部都指向了作为CEO 的Luke身上——很大程度上，是他的思考和言行决定了这家公司的诸多管理机制和文化。
有一段时间内，Luke承受着来自于投资人的抨击，承受着来自我们几个合伙人和公司核心成员们的指责，面对着来自团队一线成员们的许多抱怨，也看到很多团队早期成员逐渐麻木甚至有人选择离开。
Luke内心里一度也充满疑惑，为了解惑，他花费了许多时间与许多成功的创业者和投资人进行交流讨教，他给自己请了教练。
然后，他也真的开始深刻的认识到，很多问题的源点，的确在于他自己。他也跟我们说，他必须改变，如果他不能胜任这家公司的CEO，他应该把这个位置让出来，让更适合更有能力的人带领这家公司前行。
然后，他有了非常深刻的自我反思，重塑了自己的诸多自我认知——
他发现，如果想要引入优秀人才改善公司的人才结构，根本上是三节课这家公司的商业想象力需要足够大，以及他自己对于优秀人才的渴望必须要足够强烈；
他发现，如果要扭转公司“战略不够聚焦”的现状，本质上必须在一定程度上抑制着自己“随性、天马行空”的思考工作方式，需要让很多事都变得更加有序，也需要在公司内建立一些机制来对抗和约束他的“随性”；
他也发现，一家教育公司如果想要长久发展并能持续感召和吸引到更多人加入同行，并做到在团队持续壮大的情况下大家的思考沟通还能尽可能简单和同频，则“使命、愿景、价值观”是个必须品，而这件事必须回到他的内心来去寻找答案。
然后，才有了上面我提到的他的种种变化。
就像我们所说，当你已经身处一个组织的高位，则你必然会伴随着组织的发展面临诸多“心性”层面的拷问。而最终所有的拷问，最终都会回归到“你究竟希望成为什么样的角色，担负起什么样的责任，以及你当前的心性能力是否能够支撑你担负起这样的责任”这一根本问题上来。
这也可以类比为，你是更希望给自己完全升级更换一个全新的操作系统，还是在原有系统基础上打补丁。
从这个角度来说，其实一个组织的领导者的“心性”，可能是一种更加底层的操作系统。很多伟大的企业家、领导者也许都曾经历过这样的过程：他们原本处在某种心性状态中，也取得了一些成就，但在很大的责任和成就面前，他们也感受到了“心性”层面的巨大瓶颈。于是，他们当中的一部分人选择打碎自己，重塑自己的诸多“心性”，以此重建构建了自己内心中最为底层核心、底层的操作系统，于是反过来，这样的心性层面的转变又让他们有了更大的可能性和空间能够去赢得更大成就，担负起更大责任。
你可能知道，美团创始人王兴曾经一手打造过校内（前人人网）、海内、饭否等多个在互联网业内令人颇有好感，充满“理想主义+文艺”气息，但在商业上价值却非常有限的社交媒体产品。而此后，他创办的美团却完全改变了基因，打造出一支“地推铁军”，由此逐步缔造了中国互联网产业内的一家巨头级公司。
你可能知道，字节跳动的创始人张一鸣在创办字节跳动开发出“今日头条”之前，其实是一个也还小有名气的天才程序员，也有过几段并不算成功、也没什么名气的创业经历。而今天，他所创办的字节跳动在短短数年内，已经成为了了中国互联网版图内最不容忽视的力量之一，同时也拥有极为强悍的创新能力和战斗力，业务遍及全球，旗下拥有多款日活数亿级别的现象级产品。
你可能也知道，颇受万人景仰的苹果公司创始人乔布斯，曾经是一个“有点混蛋的少年天才”，曾经，他创办了苹果，却又因为自己的专断独行把公司管理搞得一团槽，乃至最后自己被一手创办的公司扫地出门。而此后，他蛰伏数年痛定思痛，等到他第二次重返苹果时，他已经可以自如的率领数万人开始创新和业务转型，一点点把这家公司从危机中拯救过来，并最终成为了移动互联网时代全世界最伟大、市值最高的公司之一。
他们都经历过前后两个完全不同的阶段，在前一阶段，他们已经是小有名气的天才、创业者、发明者，而后一阶段内，他们则成为了一名伟大的企业家。
这背后，都必然经历过无数阵痛、反思和在某些残酷现实面前的内心博弈，以及或许不止一次的重要“心性”升级和转变——若无这样的转变或是自我“底层操作系统”的升级，很可能他们将无法带领各自的企业去到更高的地方。
第二类修炼，就是如此不易与残酷，有些时候，它会需要你要亲自把过去你自己所依赖或曾经珍视的东西完全敲碎，然后亲手完成对自己的重塑，而重塑之后的那个样子，也许在很长时间内，你都不那么适应、习惯和喜欢。
但，如果你脑海中真的拥有某些重要的职责需要去背负起来，则这一切都是合理和值得的。
4、心性曲线下的第三类修炼
心性曲线下的第三类修炼，则极为本质——
它有关于你必须深刻的认识自己，也必须在变化不断、满怀不确定的世界中找到你自己的坚守。
2019年，瑞.达里奥的《原则》畅销全球。而《原则》全书背后，核心在传递的其实是这样一个信息：
在一个纷繁杂乱的世界中，若我们能够找到自己内心的诸多坚韧而强大的信条，则我们在抵抗外界变化、诱惑和挑战时，将会拥有更加恒定可依赖的力量，也将能够感召+影响到更多人一起同行。
我们当中的许多人，在最初迈入一个复杂世界和系统中时，都会进行大量学习和研究，试着找到“最优的选择”。
然而，当我们经历了足够多的事情之后再回过来看，你会发现，也许“绝对最优的选择”，很多时候是不存在的，相反，如果要持续在不同角度追逐“最优”，很可能你会为此而心力交瘁疲惫不已。
这就好比投资理财，有人选择快进快出，有人则选择长线投资，其实很难绝对比较所谓的“最优选择”。
但如果放眼全世界的成功投资者，你会发现，常常是那些拥有某种坚定不移的投资理念的人最终获得了巨大成功。例如巴菲特的“价值投资”，或是索罗斯追求高风险高回报的“反身理论”，又或是瑞.达里奥追求稳健资产组合的“恪守原则”。
相反，常常是那些并无任何信条，往往听风就是雨，经常在各种不同的投资方式或投资组合里各种研究切换来切换去的人，最终可能会在游戏中变得非常被动，损失惨重。
某种意义上，这也许是这个世界的真谛——
在我们刚刚认知和踏入这个世界时，我们总是在追求一个所谓“绝对正确答案”。然而，在你真正阅尽千帆后，你也许才会幡然醒悟，这个世界上有很多事也许根本不存在所谓“绝对正确答案”，只会有“长期可依赖的答案”。
而属于每一个人的“长期可依赖的答案”，也许正是你自己内心坚守的许多原则和信条。
你自然会问，怎么才能拥有你自己坚信坚守的原则和信条？
我的答案和思考是，这可能取决于3方面——
第一，你可能需要充分认识自己，深刻知道自己的喜好、弱点和诸多内在特质。
第二，你可能需要找到某些自己所相信的这个世界的基本规律。
第三，你需要依赖于某些自己所相信的规律去持续指导自己行动，并在行动过程中结合自己的内在特质和外部世界给予你的诸多反馈，最终形成某些你的长期信条与决策行动原则。
稍微映射一下的话，这3点其实也很像是电影《一代宗师》里提到的“见自己，见天地，见众生”。
不妨再看一例。
第一财经曾经发表过一篇关于美团创始人王兴的报道，名为《王兴：从饭否到美团的成长血泪史》，这篇报道真实的展现了王兴在前后几段创业经历中面临的“心性”考验和转变。
下面可以摘录这篇报道里的一些主要信息——
在2009年以前，王兴是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手；他相信0和1的二进制法则终将改变世界，相信极客精神，把自己看作是主张“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者。他还曾经有一句名言，那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”
在那之前，王兴主导的海内、校内、饭否等多个创业项目，每一个都在互联网圈内得到很多人称赞，然而每一个最终都“叫好不叫座”，并未发展成为一个成熟的商业项目。
然而，2009年，饭否被关闭。
王兴坦言：这一事件，对于自己创业生涯是一次极大的打击和转折。
正是这一事件，让原本只是以一个“极客”和“理想主义者”自居的王兴，开始第一次开始重视这个世界的基本规律——商业。
此后，2010年，王兴一个转身，远离了自己已经折腾了5-6年的SNS、社交媒体，直接杀进了血腥残酷的O2O团购战场——是年3月，美团成立。
自此后开始，王兴有了一些显著的改变——美团时期的他，开始极度重视现金流和商业运营效率，这与之前做SNS时完全不看收入、只看增长和“极客精神、理想坚持是否得到体现”的他完全不同。
他在某些决策上变得非常果敢而坚定，2010年，团购网站间的“千团大战”初见雏形，战场越发惨烈，但王兴在很多事上的决策都与其他对手不同。
首先是，当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他坚定的选择了后者。
其次是，在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单，将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。
美团就逐渐靠着一些很朴素的理念和坚持在“千团大战”中跑了过来，并逐渐建立起自己的优势，最终发展到了今天，成为了中国商业版图中一家举足轻重，不容忽视的公司。
多年以来，王兴也一直相信：“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变”。他内心里坚守的极客精神，也始终还在。
只是，进入美团时期的他，开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。
他已经不会再简单的只聊“极客精神”和“理想主义”，相反，他会说——
“创业失败有两种，一种是钱花完了，另一种是没信心了，信心可以自我实现，钱还是要在需要时有足够花的钱。”
有人评价：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也同时被商业所改变。
王兴依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”，但商业世界微妙的关系也让王兴的思想不断变化。
他在微博上写下：“我曾经也认为自己要永远‘站在弱者这一边’并颇为自豪，后来多经历了一些事情，才知道正确的是‘站在规则这一边’，不是谁（以弱者身份）来闹谁就有理就能得利，否则，最终所有人都是受害者。”
恰如我们所言，类似的一些“值得长期依赖的信条和信念”，若想找到，自然不会一蹴而就。但它们一旦形成，则必将历久弥坚。（完）
注：本文节选于《非线性成长——不确定时代的职业发展和商业通关策略》。
