文 | 韦航

　　有人说，便利店是城市里的家、打工人的收留所。深夜的便利店，散发着家一样的暖意和光芒。

　　孤独的打工人，向往的是那抹夜色暖光以及玻璃自动门后袅袅水汽。在那一刻，便利店成为了人间深夜的心事交换站。

　　作为零售业态的一种，便利店主要满足顾客临时、应急的购物需求。选址通常在社区、办公园区等人群聚集处附近。消费者步行五至十分钟，即可到达。

　　便利店经营面积一般为50平米到200平米，营业时间一般为24小时昼夜服务，年中无休。

　　在经济欠发达城市，便利店过去仍属新兴事物，发展较慢。但如今，便利店却是少见的依旧增长的实体零售业态。

　　与一线城市相对应，二线及以下城市年轻消费者占比25%，但消费增长贡献达到60%，人口占比70%的低线城市显现出下沉市场的长尾效应，看起来像是一片更具诱惑的蓝海。

　　一座座小城里，逐渐有了一家家24小时便利店。大城市的白月光，照耀到了小镇上。

　　从企业发展战略讲，正是由于日系便利店品牌更加看重一线城市，本土便利店品牌才得以拥有了巨大的下沉市场。

　　今年以来，大量的品牌便利店开始下沉扩张，便利店“江湖”硝烟四起。下沉市场的便利店拥抱着新的变化。

　　渗透“荒漠”的样板工程

　　安徽作为经济发展不错的中部省份，外资便利店仍是市场空白，称为“荒漠”也不为过。而如今，外资便利店正在大举入侵。

　　作为全球三大便利店之一的罗森便是正在这么做。

　　2018年，日本中商罗森株式会社与中商集团签订区域许可权合同，由此进入安徽市场。

　　自当年首次在合肥开店后，罗森在安徽代理权就落归中央商场旗下的中商罗森。

　　入皖以来，中商罗森在合肥、芜湖、马鞍山、铜陵、蚌埠开拓140+家门店，近期进驻蚌埠地区。

　　而在除合肥、芜湖外的安徽其他城市中，罗森在马鞍山这座小城系首次五店开业。

　　

　　在很多南京人眼中，马鞍山是一个适合周末度假的休闲城市。至2020年，马鞍山市区建成面积86平方公里，全市常住人口达215万。截止2021年8月，马鞍山共有便利店127家。

　　而以往，马鞍山便利店主打的是易捷和苏果两个品牌。

　　其中，易捷属于加油站型便利店，为中石化非油品经营业务，一般与位于市区或市区边缘的中石化加油站为一体，主要服务对象是机动车驾驶人，出售常规日用消费品。

　　苏果便利店为传统型便利店，是苏果超市品牌加盟店，以社区居民为主要服务对象，分布于居民小区，出售日用消费品，以食品类为主，附带销售部分充值卡。

　　在总体数量上，易捷将近是苏果便利店的两倍。

　　如今，越来越多的便利店在安徽落地生根——如安徽本土的便利店品牌邻几便利店。截止2020年底，邻几便利店主要分布于合肥、芜湖、马鞍山、铜陵、蚌埠、淮南、六安、阜阳、亳州、安庆、滁州等地。

　　这当然与不断增长的居民收入相关：2020年，马鞍山市城镇居民人均可支配收入为51804元，正式迈上“5字头”。

　　结合国外同行业的探索经验可以发现: 便利店行业在人均 GDP 达到 3000 美元时，进入导入期; 在人均GDP达到 4000 美元时，进入成长期; 在人均 GDP 达到 6000 美元时，进入发展高峰期。

　　

　　与此同时，按照国外经验，一家便利店可覆盖2500-4000人的顾客群体。马鞍山市区常住人口 215万，如果按4000人拥有一家便利店的比例计算，马鞍山市区应拥有537家便利店。而目前只有127家，市场空白巨大。

　　新兴的便利店对马鞍山当地传统便利店冲击较大。事实上，以往马鞍山便利店的商品结构与小型超市雷同，缺乏特色——如快餐类商品主要是泡面和保鲜面包。而从目前中国大城市便利店来看，自制开发的快餐类商品往往会成为主打特色——如上海罗森便利的关东煮、全家便利的便当和饭团，这些特色食品使它们更加明显地与小型超市区隔开来。

　　最后也是非常重要的一点，便利店与小型超市的最大区别在于提供各种便利服务。如罗森便利店除销售日常必需品外，还为附近社区居民提供代收公共事业费用( 如水、电、煤气费用、有线电视费等) 。与之相比，马鞍山的便利店在这方面呈现空白。

　　当马鞍山出现罗森之后，当地居民甚至出现了排队现象，不少产品成为了抖音网红视频中的常客。

　　马鞍山样板说明：便利店未来机会埋藏于二三线，甚至县级城市。而日系便利店进驻下沉市场也说明了这一点。有业者认为，便利店已站在 “风口”，此时不入更待何时。

　　喜忧参半夫妻店

　　在便利店成熟市场日本，行业高度集中，表现为多寡头垄断头部品牌占据主要市场份额。其中， 7－11，全家，罗森三大品牌占据89%的市场份额。

　　而中国便利店的行业集中度较低。前十大便利店店铺数占全国店铺总数的67%，其中前两名石油系（易捷和昆仑好客）合计占 36%，第三名美宜佳市场占比14.5%，剩余七家仅占 16.5%。

　　其他各类小型便利店合计约占33%的市场份额，这些便利店店铺数量较少且布局极为分散。

　　全家和罗森采取的则是加盟形式，目前两者大部分都是加盟店。在部分区域有所落后的7－11大举力推特许加盟，采用密集型开店打法，在区域内集中展店。其优势在于提高物流效率，从而提高商品毛利率。

　　去年4月至7月，罗森在重庆拓展28家门店；6月30日，在合肥三店同开；8月2日，首进唐山6店同开；8月8日，首进芜湖6店同开；同日，首进南通五店同开。

　　以安徽市场为例，罗森在当地的授权经营商为南京中央商场，其供应链主要依托于其股东雨润集团与其鲜食供应链。雨润集团本身即做食品起家，在全国分布有上百个工厂、几千件商品。

　　而除了罗森模式外，便利店转向三、四线城市发展时，通过开放加盟，吸引传统夫妻店，也可以迅速占领市场扩大规模。

　　

　　其一般位于位置较好的地段，如被大牌收购，则将占领优势地位。

　　在马鞍山，一家便利店成本少说也要几十万，但收编一家农村夫妻店可能只要数万元，财务方面相当划算。

　　夫妻店模式较为简单，饮料占30%、酒水占 40%，另外30%是日化用品等。事实上，主流品牌门店一般4－5个人，而夫妻店一般就两人。

　　小商店主做社区熟人生意，夫妻店因此可以沉淀私域流量。与此同时，夫妻店更为灵活，根据周围人群的消费习惯适时出售商品，此外还能接入社区团购成为“团长”，也能收发快递。

　　正因夫妻店的低成本和地区优势，品牌业者开始考虑整合夫妻店，以到达自身难以深入的区域。

　　但夫妻店问题也多。首先是忠诚度：夫妻店翻牌加盟很容易，可一旦有了其他选择，换牌也很快。

　　其次，夫妻店大多缺乏管理。罗森等大品牌均有严格进货供应规定，可夫妻店为了拿更低价货，不排除会私下另外渠道进货，影响品质。品牌方虽有抽查，毕竟难以覆盖。

　　再次，夫妻店大多前店后房，在库存管理和门店规范方面存在弊端，这让标准化管理难度加大。

　　而夫妻店一旦沦为品牌企业的物流网点，那就失去了便利店的商业本质。

　　本土品牌如何守土

　　像安徽这样的“便利店荒漠”，全国并不多。在传统商店仍占据主要地位的区域，罗森们的机会并不多。

　　一个例子便来自山西。

　　在这里，7－11和全家们遇到了两个对手，唐久和金虎。

　　在中国连锁经营协会2019年发布的“中国城市便利店发展指数”排行榜中，太原首次登顶。

　　

　　次年，太原的城市便利店指数排名第二，超越南方城市东莞、长沙和一线城市北京。太原也成唯一一个连续两年进入Top５的北方城市。

　　据统计，太原已拥有近3000家便利店，平均每1586人拥有一家，这一密度足以比肩日本。走在太原大街上，这里没有上海常见的罗森全家7－11，取而代之的是三步一唐久，五步一金虎。

　　除去石油系便利店，目前中国领先的便利店品牌均为区域性品牌。例如广东省的美宜佳，市占率高达11.8%，四川省的红旗连锁，市占率为 6.2%。

　　在四川，红旗连锁无疑是一个霸主。据公司官网及企查查数据显示：截至2020年底，公司已拥有3336家门店，93%位于成都。成都门店数约为行业第二舞东风3倍， 亦远高于日资便利店门店数（全家、7-11 门店数约 106 家、73 家）。

　　而由中国连锁经营协会发布的《2020年中国便利店门店数量榜单》中，美宜佳全国门店数量已突破两万，其中绝大部分来自广东。

　　从城市区域发展来看，广东东莞成为全国人均便利店最多的城市，每1242个东莞人就拥有一家便利店。

　　北京、上海、 广州、深圳的这一数字分别是8889、3769、2803和173人，东莞人均便利店数量近乎北京的7倍。

　　被称为“中国第一连锁便利店”的美宜佳就诞生于东莞，目前其门店数量超过“全家”等日系便利店品牌近10倍，成为门店数量最多的本土便利店企业品牌。

　　

　　当年支付宝问世，美宜佳便是除了电信和移动外，第三家可充值支付宝的场所。那时为了使用支付宝，很多居民都是拿现金去美宜佳充值。此外，美宜佳也是第一家引入草蜢打火机的便利店。

　　事实上，本地龙头便利店在全国各省市依然有着不错的表现。如在烟台这一县级市，人口不过百万，山东龙头企业家家悦开店已20多家并没有收手之意。这样的情况在中国偌大的区域里极为常见：正如武汉有武商量贩、江苏有苏果、浙江有人本、吉林有欧亚、广西利客隆、安徽合家福、重庆重百、海南万福隆、新疆好家乡、西藏百益、广州华润万家、贵州合力……

　　今年以来，全家、7-11等日系便利店品牌多以国内一、二线城市为重点目标市场，进入三、四线城市相对谨慎；而另一方面，以成都的红旗连锁、舞东风、东莞的美宜佳、浙江的十足、河北的365等为代表的地域型便利店，在深耕本土之外，寻求着全国扩张。

　　这些本土品牌，目前均面临着一道必须回答的单选题。

　　这道单选题的难点在于：规模性所带来的商品供给成本下降和管理成本上升之间的平衡。这是一道永恒难题，区域龙头或准全国连锁品牌的企业定位及选择，会成为解决上述平衡性难题的切入口。而这道题的答案则会直接影响收入上限、运营策略有效性和资源投入效率。

　　但这道单选题必须给出答案。因为回归便利店零售的本质，才是安身之本和发展之道，而进一步深化运营理应成为核心共识。强化购物便捷性、提升场景化体验、深化品类升级，已成为便利店企业三大核心抓手——这道题的答案会直接影响毛利底线，也就决定了企业能够走多远。而对那些想在区域市场分一杯羹的外资便利店而言，区域性对手同样是一个强有力的竞对。

　　好在，便利店依然是一门好生意，依然有着广阔的下沉前景。

　　试想一下，当一线城市的白领春节回家，看到老家街角巷尾有着和公司楼下同款罗森时，留在家乡效力的理由，或许又多出一个了呢。