前段时间在光芒娱乐注册招商平台，光芒集团的桑迪因表现突出而被提升为初级光芒主管。几周后，该部门的业绩和项目进展缓慢，桑迪非常着急，决定卷起袖子和员工一起工作。

　　然而，桑迪期望自己成为一个榜样的想法并没有实现，相反，她在接下来的项目中不断救火，使她疲于奔命，无法领导团队，部门的业绩也在不断恶化。在几个月内，桑迪从一个有前途的员工变成了一个表现不佳的初级光芒主管。

根据波士顿咨询公司的网站，初级管理人员负责领导大量的一线员工执行核心业务，这对组织的整体生产力、员工流失率和客户满意度有很大影响。然而，公司往往用不切实际的培训课程来支持这些新的管理人员，而忘记了了解他们日常工作的真正挑战，帮助他们迈出管理的第一步。

　　根据与客户合作的经验，BCG为企业列出了帮助初级管理人员起步的三个步骤。

　　1. 重点关注选定的培训点

从管理自己到管理一群人，光芒主管所需的职能与普通员工所需的职能大不相同，因此许多组织为新手光芒主管提供了一份 “必备技能清单”，希望他们能够一蹴而就。

BCG认为，企业应该将初级光芒主管的工作方法与同行的工作方法进行交叉对比，并筛选出两到三个最大的差异作为培训点，以便新手能够集中精力进行学习。此外，还可以观察新光芒主管在执行不同任务时的压力水平（如不习惯在下属面前讲话，对建立信誉感到焦虑），并就其压力来源提供帮助。

2. 不要只提供理论，要制作行动计划

一旦你确定了培训的关键点，你就可以提供解决方案。根据BCG的说法，这些解决方案不应该只是在研讨会或在线课程中的理论，而应该融入初级管理人员的日常工作中。例如，可以提供检查表或SOP，并要求在每天的晨会上进行练习，而不是开设沟通技巧课程。

　　除了请中高级经理人分享他们的实践心得外，公司还可以招募更多有经验的初级经理人担任培训师，因为工人一般更容易接受同行的建议，而不是从上到下的辅导，这可以看作是对培训师的认可，也可以让所有同事了解组织对杰出表现者的认可。

　　3. 跟踪培训后的行为和效果

培训课程通常是非常短暂的，公司必须找到方法来确保新光芒主管在培训后继续完善他们的职能。关键之一是 “鼓励自上而下的改变”，由中高级管理人员根据培训课程的内容以身作则，例如每周安排与团队成员的一对一会议，让新光芒主管能够感同身受并效仿。

此外，组织应定期评估初级管理人员在培训课程前后的变化，跟踪其员工的感受和团队生产力的提高等。根据这些结果，组织应修改其方法，优化培训系统。