作者：彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石创始人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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2016年，华为在市场上的表现更为强悍和抢眼，先是华为手机在中国市场一举超越苹果，成为中国市场第一；二是华为在美国、中国同时向三星起诉，要求三星停止知识产权侵权行动，并向华为进行赔偿，这是中国企业第一次向世界级巨无霸主动宣战，任正非与华为不再韬光养晦，而是挺起胸脯正面竞争。华为的成长为何如此强劲，华为人的霸气从何而来，华为人凭什么成功？

我认为华为的成功，不是偶然的，华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功，是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功，是始终充满激情和斗志的七十二岁任正非及其领导团队的成功！

华为十七万员工中，百分之八九十是知识型员工，全球研发人员79000人，占45％。众所周知，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识份子最不好管，最难管！那么华为是如何将数十万追求个性的知识型员工组织起来并激发他们的内在价值创造潜能和能量的？华为如何让十几万秀才变成骁勇善战的战士？华为做大以后如何使得知识型员工个人不膨胀，不拉山头，乐于群体奋斗？华为如何使得富裕起来的知识型干部队伍不腐败、不惰怠，始终保持持续艰苦奋斗的精神？知识型员工的劳动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长期性的，华为是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献？如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？

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等等这些问题，都是令企业家头疼的，也是共享经济与互联网时代人力资源管理的核心问题与世界级管理难题。我认为，在实践层面上，华为的人力资源管理有八大法宝，破解了知识型员工管理的上述难题。

法宝一：华为承认和重视知识资本的价值，与知识分子共创、共享

法宝一：华为承认和重视知识资本的价值，与知识分子共创、共享

任正非创业时一无所有，靠什么吸引一大批知识分子投身于华为的事业，除了靠任正非的人格魅力和他善于给员工描绘未来，不断“画饼”牵引员工外，还在于华为从一创立就承认和重视知识资本的价值，构建了与知识分子共创、共享机制，使得追求个性化的知识型员工能抱团打天下。

所谓重视知识资本的价值，首先就是将人才放在优先发展的位置，其次是重视知识产权的价值。在中国企业里，华为最早提出了人力资本优先发展战略和知识产权战略。《华为基本法》里提出企业家和知识创新者是企业价值创造的主导因素，人力资本的增长优于财务资本的增长。这种理念和战略的提出，使得华为取得了发展的人才优势。华为也是中国企业里最早大量雇佣知识分子的企业。创业伊始，任正非就主动到华中理工大，清华等高校邀请老师带学生去华为参访并寻求技术合作，招揽人才。现在华为的高管团队大部分是89年—95年改革开放后最早的一批名牌大学的硕士、博士，这就奠定了华为成长的人才基础。

但光是引进人才还不够，还要认识到人才是企业价值创造的核心因素，要让人才有价值创造舞台，让人才有成就感，有机会成为企业的股东、合伙人，分享企业的成功，这就需要企业家舍得让利，善予授权并充分信任人才。华为在1990年就推出了内部员工持股计划，用未来的预期去吸纳和凝聚高素质人才，既解决了高成长过程中的资金紧张问题，又留住了人才。任正非意识到华为没有资本、没有背景，要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做事业、共同打天下。财聚人散，财散人聚，这是一个谁都知道的用人道理，但许多老板做不到，真到要给股权、让利给人才的时候，还是舍不得散财，而任正非做到了，并能兑现他给人才画的“大饼”！所以，在华为，知识分子卖力是为自己卖力，不是给任正非打工，因此，员工乐于为企业做奉献、勇于担当、不断创造高绩效的动力是内在而无穷的。

由于高科技行业人才流动大，有的员工离开了华为，但股权还留在企业并持续分享企业的利润，不利于企业的持续发展。1997年华为又做了股权改造，推出了员工持股分红机制，员工离开华为，股权要交回企业，华为再将收回的股份配发给新人。2001年华为正式推出股票期权计划，华为的股权激励就由真实股权转为虚拟股权。华为创造了基于人力资本的利润分享模式，这就给企业建立了一个持续奋斗的机制，员工只有持续为华为做出贡献，才能持续分享企业利润和价值。

把秀才（知识分子）变成企业持续的奋斗者，很重要的一条就是企业的持续动力机制，让人人都有发动机。近几年，为激励奋斗者，华为又推行获取分享制，华为规定，股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。在某种意义上，华为89%的员工拥有华为98%的分红权，任正非个人只占1.24％，大家都是老板，没有理由不拼命干，不加班干。华为不是由任正非个人充当绿皮火车头，一人拉车，而是节节车厢都有发动机，人人都有动能输出。使追求个性和自由的知识型员工从“要我干”转向了“我要干”，进而实现“我们一起干”。

同时，华为创业伊始就重视知识产权和知识管理，研发人员的绩效评价不注重出专著、拿课题、发表学术论文，而是重视知识的积累性贡献、预期的市场价值和技术专利的申请。华为08年的国际专利申请数就超过了西门子、丰田，成为全球最大专利申请公司，近几年专利成果稳居全球第一，这就是华为知识产权上敢于同苹果、三星叫板的底气。

法宝二：华为的人力资源机制本质——以奋斗者为本的“三高”机制

法宝二：华为的人力资源机制本质——以奋斗者为本的“三高”机制

华为的员工在工作中玩命，在市场上拼命，这是业界对华为人普遍的感知。上了华为这条“贼船”，就四海为家，客户需求在哪儿，我们就像索马里海盗一样毫不犹豫地扑向哪儿！这是华为员工的自我认知。华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息！我认为是以奋斗者为本的文化价值导向，通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干，持续干！不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。

1.高压力

所谓“高压力”，首先是危机文化压力。任正非是一个内心强大与脆弱并存，焦虑与冷静并存的独特企业家，骨子里透着强烈的忧患与危机意识，它善于通过“华为的冬天”，“华为的红旗到底能打多久”等文章，不断向员工传递危机意识，使所有员工始终能感受到外部市场竞争的压力，始终在为“过冬储备能量”，为“活着”而战战兢兢地拼命工作。其次是内部人才竞争压力。从1996年始，华为就以市场部集体辞职为契机，引入末位淘汰机制，通过“干部能上能下、工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”四能机制，将外部市场竞争压力转化为内部竞争压力，使员工始终处于内部人才竞争压力之下，不敢懈怠。

任正非提出：让高层有使命感，高层财富自由后，激励的主要不是金钱，而是要有更高的追求和使命感，个人价值与成就感得到实现和尊重；让中层有危机感，采用竞争淘汰机制，吃饱了，如果懈怠，有饿狼在虎视眈眈惦记你的职位，职位随时有人替代，有可能马上不保，可谓危机四伏；让基层有饥饿感，基层员工还没“吃饱”，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。在华为，每个职位，每个人都前有狼、后有虎追着你，压力山大，只有拼命往前冲。华为残酷的内部竞争与集体奋斗文化，使得刚出校门一张白纸的秀才兵立刻受到了激烈的内部职场竞争的锤炼，脱去了小资的矫情，激发了知识分子原始的血性。同时，任正非倡导员工要屁股对着领导，脑袋面对客户，华为人不用拍领导马屁，只要一心服务于客户，这就使得知识分子不用媚上，不用当领导的奴才，使得华为的知识型员工没有成为媚上的奴才，而是成为血性十足的战士。

2.高绩效

“高绩效”，华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，即“一切让业绩说话”，强调业绩导向与执行，没有绩效就没有发言权，机会和资源向高绩效者倾斜。华为员工每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出郑重承诺。在操作层面上，华为的绩效管理上有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系，一是PBC个人绩效承诺体系。

第一，所谓战略绩效解码亦称BEM(Business strategy Execution Model):业务战略执行力模型 ，BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。通过战略解码系统实现公司战略绩效目标的层层传递与执行，使每个员工的行为都统一于公司的战略绩效目标，为了公司战略目标的实现，任何人都不能懈怠，都要承担挑战性的绩效责任 。

第二，推行PBC个人业务绩效承诺体系，员工核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitment)。要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。这就使得公司的高绩效成长战略目标能层层落实，让员工有效执行。

3.高回报

对知识分子要提倡艰苦奋斗，但华为从来不空谈艰苦奋斗，华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报，决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。华为做到了不断兑现承诺，任正非不断给员工画的“大饼”，最后都变成了现实。华为通过建立客观公正的评价体系使员工绩效转化成回报:高工资、高分红、高奖金。使员工真正去共创、共享公司的价值，从而驱动员工不断创造高绩效。

所以，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，在华为不是一句空话，背后是有“三高”机制在支撑和驱动的。一方面让员工的高投入换来高回报，一方面高压力又杜绝了员工的惰怠。

法宝三：借鉴现代军队组织运行机制与文化，给知识分子注入军人的灵魂与血性，提升知识型员工的价值创造战斗力与执行力

法宝三：借鉴现代军队组织运行机制与文化，给知识分子注入军人的灵魂与血性，提升知识型员工的价值创造战斗力与执行力

不少学者专家认为华为是靠“狼”文化，驱动知识型员工充分发挥其内在价值创造的血性，使其勇于承担更大的责任，创造超出常人的高绩效的。其实任正非在华为从来没有倡导过“狼文化”，只是提倡过“狼狈机制”，强调前方是狼，后方是狈，前方要善于捕捉机会，捕杀猎物，后方要对前方提供强有力的保障支持服务。

任何一个企业的文化个性都与其创始人的价值取向与行为风格密切相关，任正非是军人+知识分子出身，华为文化的基因自然带有军人和知识分子的魂和个性。我认为华为文化的本质是军队文化与校园文化的完美结合，这种“军队+校园”的混合式文化，既符合知识分子的个性，又给知识分子注入了军人的灵魂与血性， 从而提升了知识型员工的价值创造战斗力与执行力。

1、给刚走出校园的学生兵注入军人的灵魂与血性。华为创立伊始，面对未脱小资情调和具有家国情怀的秀才兵就注入了军人的魂和血性。一是入职后至少一个月的严格军训，让知识型员工认识到什么是责任、什么是组织纪律、什么是执行、什么是荣誉；二是注入军人的责任，就是敢于胜利的军人之魂。创业至今，华为倡导的是“胜负无定数，狭路相逢勇者胜”的胜利精神，“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的集体奋斗的荣誉感；呼唤英雄，上甘岭上出干部的奉献和牺牲精神。

最近金一南将军成为华为最炙手可热的人，任正非亲临现场与数千名华为高管听取金一南将军的两场均超过3小时的讲座，2015年11月29日，任正非为金一南的文章《胜利的刀锋，论军人的灵魂与血性》专门撰写编者按:“军人的责任就是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率和效益来”。2015年12月4日，华为轮值CEO郭平发表了《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》一文，任总就此文又撰写了编者按：“‘一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。”

2016年1月13日，任总在市场部大会的发言，标题是：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注；华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。“当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。”任总掷地有声的语言中，绝大多数来自于军队用语。

2、借用现代美军组织运行机制与管理模式，不断优化华为的组织与流程，使华为的组织变得更轻、更简单、更快、更具综合作战能力。任正非认为军队组织是最具变革精神和最具战斗力的组织。任正非尤其推崇美军的组织变革，认为“美军是世界上最好的‘公司’，最有效的组织。”他告诫华为的高管: 你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限战》，军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”“班”……。班长可能就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。将来华为的作战方式也应该是综合性的。

“我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3-5年内把LTC、账实相符，‘五个一’作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化”。

任正非还提出要学习美军的用人观和人才评价观。他指出:“金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。”

法宝四：干部队伍建设是根本，干部是华为最宝贵的财富

法宝四：干部队伍建设是根本，干部是华为最宝贵的财富

任正非本人是军人出身，在部队曾获得了两个重要荣誉，一个是技术创新能手称号，另一个是“活学活用毛泽东思想标兵”，因此，他对毛泽东的“正确路线确定后，干部就是决定因素”，对如何管理干部队伍很有心得。华为是先有干部，才有人力资源部，华为始终将干部队伍建设作为人力资源管理核心。以干部来带动员工，任正非的很多讲话都是针对干部队伍而非全体员工。

任正非认为干部才是公司最宝贵财富！是公司未来的胜利保障。任总在干部管理上有很多有价值的思想，比如，干部是打出来不是培养出来的，选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头，猛将必发于卒伍，宰相比取于州郡；坚持从有成功时间经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。用人所长，不求全责备，有洁癖的人做不了领袖；各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。

华为建立了完善的干部管理制度体系，华为干部管理包括三个部分：

一是干部管理理念体系。华为重视干部思想与理念的统一，干部管理理念包括：管理干部是一种责任，干部必须勇于奉献；干部必须富有激情；干部必须践行公司核心价值观；干部必须聚焦于工作；干部必须富有自我批判精神；干部必须为团队绩效负责，当干部不能“为民请命”；让做事的干部提高能力，让有能力的干部做事，让最有责任心的干部拥有最大的权力。

二是干部管理机制。华为的干部管理机制包括：干部任职资格管理机；干部绩效目标责任制与述职制；干部考核激励机制；干部关键事件评价机制；干部任期与任前公示制；自动降薪机制等等。

三是干部管理制度。华为干部管理制度包括：中高层管理者绩效承诺与述职管理制度；干部任职资格管理办法；干部任期管理规定；中高层干部民主生活会制度；管理岗位行政任命审批制度；个人诚信档案管理等等。

四是华为建立了高层人力资源决策团队、人力资源部、党委会三权分立的干部管理体制与监督制度。人力资源部门负责收集干部在工作中的绩效数据，人才管理部对每个干部的能力，比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面进行评估，党委会则针对商业违规的事件进行调查，如果这个事件严重影响到干部的话，会在岗位上把他拿下来。

人力资源部每月都会把相关数据提供给人力资源决策团队，决策团队有点像政治局常委，每月针对干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会，看哪些岗位空缺，什么样的干部可以放到这样的位置上，干部能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策，如果通过，就会做任命公示，面向17万员工在网上公开。在15天之内，如果没人投诉，基本上就过关了，如果有人投诉，党委针对性去调查。在海外分公司则叫道德遵从委员会，由他们去调查是否属实。

华为关于干部管理的这些理念、机制、制度，使得干部真正成为华为成长和发展的可靠的中坚力量。

法宝五：有效的知识型员工的价值管理模式，能够客观、公正地评价知识型员工的劳动贡献

法宝五：有效的知识型员工的价值管理模式，能够客观、公正地评价知识型员工的劳动贡献

企业家不仅要舍得分钱，还要将钱分得客观公正，让大家口服心服，否则，钱给得越多，员工有可能越抱怨，龙其是在知识型企业中，知识型员工更追求价值分配的公正客观性。我认为，华为人力资源管理最具特色的是华为的价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值链管理系统，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。使好人不吃亏、坏人不得志，贡献者定当得到合理回报。通过一整套科学的方法体系对岗位价值、胜任能力水平（任职资格）、劳动态度（文化价值观）、工作绩效等方面进行客观公正的评价，使得员工工资的确定（以岗位价值评价为主），奖金的分配（依据绩效评价结果）、股权的获取（劳动态度评价、岗位价值与绩效评价）、职务的晋升（任职资格评价）都有客观依据，升官、发财，不是由老板说了算，也不是由各级管理者说了算，而是由这套评价体系说了算。知识分子既感性又理性，最容易惹麻烦、引争议，但也是最讲道理的。对知识型员工的管理，不能简单用官僚威权、拍脑袋决定，而是要基于数据、基于事实，知识型员工更追求基于规则和理性的公平。在华为，有客观公正的评价体系，员工不用看领导眼色行事，也不用拍领导马屁，只需不断提升能力，做好工作，创造高绩效，就可以多拿钱，快升职。

同时，知识型员工的需求是多方面、多层次的，不单是薪酬和奖金，他们还要追求成就感、追求自我实现与能力提升。知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。

因此，我们可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务。获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享到自己创造的财富，仍然是激励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

因此，华为的整个评价机制向那些持续为公司创造价值的人，特别是知识型员工倾斜，通过建立全面的薪酬体系，满足知识型员工的多方面需求。《华为基本法》最早就提出了建立全面薪酬体系：机会、工资、奖金、股权、信息分享、学习深造，都是价值分享要素，这就是所谓的多元的、全面的薪酬。

归结一下，我认为有效的知识型员工的价值管理有三方面：第一，创造一种让知识型员工全力创造价值，持续发挥作用的机制与制度。第二，建立客观公正的评价体系，对知识型员工的岗位价值、能力价值、价值观价值、绩效价值进行客观公正的评价，使价值分配有依据。第三，通过多元全面的薪酬体系满足知识型员工的多元化、多层次的需求。

法宝六：轮值CEO与高层干部廉洁自律、持续奋斗机制的创新不断铲除组织的三大毒瘤（山头、腐败、惰怠）

法宝六：轮值CEO与高层干部廉洁自律、持续奋斗机制的创新不断铲除组织的三大毒瘤（山头、腐败、惰怠）

任何一个组织发展到一定规模，尤其是高层干部权高位重之时，组织都会滋生三种毒瘤，即山头主义，腐败和惰怠，如不及时发现、抑制或割除这三大毒瘤，堡垒就会从内部攻破，正如任正非警示华为的：“我们象双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。”为此，华为创造了两种高层干部管理机制，在某种意义上，有效地抑制了这三大毒瘤的生长。

（一）2004年始华为推行轮值CEO模式，七位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次，轮值CEO负责提出经营决策议题，主持经营决策会议。

轮值CEO制度的好处在哪？一是轮值制度使决策体系保持动态平衡，二是从体制上制约“山头主义”，集聚群体智慧，适度民主加适度集权的组织机制削平了山头。这也使得任正非能够从繁杂的事务性工作中解放出来，成为头脑越来越发达，四肢越来越“萎缩”的思想领袖。在华为，没有任何一个“山头”能超越任正非，并对任正非的核心地位提出挑战，使得华为的领导核心稳定而统一。

（二）华为干部的自律机制:“EMT”团队自律宣言

华为自创立起，就要求干部严于律已，自我批判，并提出要制度化地防止干部腐化、自私和得过且过。早在2005年，任正非就敏锐地觉察到华为最大的风险来自于公司内部，必须保证干部的廉洁自律，并于2005年12月召开了EMT民主生活会，EMT成员共同认识到作为公司的领导核心，正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模。并于2007年通过了《EMT团队宣言》，要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层，申报与清理所有与供应商的关联关系，以制度化宣言方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。2000年开始固化此形式，每年举办一次宣誓大会。

自律宣言承诺:1、高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：① 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益；② 不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易；③高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。3、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

通过自律宣言，使干部不想腐，也不敢腐，更不敢拉帮结派，独立山头。

法宝七：开放职业通道，建立基于能力发展的任职资格体系

法宝七：开放职业通道，建立基于能力发展的任职资格体系

知识型组织需要打破官本位，开放职业发展通道，让适合做专家的人才，专心走专业发展路径也有职业前途；同时要建立人才能力发展与储备系统，使人才不断脱颖而出。华为适应知识型员工职业与能力发展的特点，最早在中国企业中打破官本位，开放职业发展通道，使技术与专业人才潜心钻研业务，提升专业技能也能有职业发展前景，并获得高待遇和高荣誉。

最初建立了管理和技术两大通道，现在是管理、技术和项目管理三大通道。每一通道又划分为若干层次与类别。早在90年代，华为最早引入了英国NVQ职业资格标准系统，在与美国合益胜任能力标准相互融合之后，开发出了华为独特的分层分类的严格的任职资格标准认证体系，任职资格体系包括职业通道、任职资格标准、任职资格等级认证、任职资格体系等内容，从而形成了强大的人才储备与能力供给系统。这就使得每个人都可以凭借自身能力去参加公司的任职资格认证，拿到认证书以后就具备了参与某个岗位的竞争资格，每个岗位都有达到任职资格两到三个候选人可供选择，这对现实岗位的员工就产生了压力，如果不好好干，别人随时可以取代你。

法宝八：华为的灰度管理和自我批判精神

法宝八：华为的灰度管理和自我批判精神

知识型员工的有效管理既要理性又要感性，既要黑白分明，要基于事实与数据，又要在黑白之间拿捏好，在灰色地带糊涂一点，要基于感性与人性，通过内心世界的指导与互动，激发起知识型员工的内在价值创造潜能。在这一点上，任正非不愧是人性大师，他提出的灰度管理方法论，就是理性与感性，科学与艺术的有机完美结合，展示了任正非在质变与混沌时代的高超灰度领导力。正如任正非所指出的：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”华为的灰度管理主要体现在以下几个方面：

1、愿景与价值观牵引

在不确定与混沌时代，华为更强调知识分子的价值观的管理，更重视对员工愿景与价值观的牵引。从97年的华为基本法，到2005年的价值观再造，到2009年的六大核心价值观大讨论，再到2010年以客户为中心，以奋斗者为本核心价值观的正式提出，及至2012年落实核心价值观三大管理纲要的推出。华为不断通过企业文化价值观的整合与管理，凝聚了十几万知识分子“力出一孔”“利出一孔”地朝着共同目标努力奋斗。

2、用人不求全责备，不追求完美

任正非对人性有深刻的理解，他善于把握知识分子的需求和管理底线，对知识分子既强调规则和制度化管理又富有弹性和人情味，善用灰度艺术，因而能够对知识型员工进行有效的激励与约束。他懂得人是有缺点的，人无完人，用人不求责备，主张没有犯过错误的人才不是好人才。任正非指出：有洁癖的人当不来领导，求全责备、完美主义，自己痛苦，别人也痛苦。没有任何一件事、一个人能够完全符合理想化的要求，能够达到百分之七八十就可以了，达到百分之百是无法实现的。百分之七八十的管理交给制度，但剩下的空间要依靠人，有人情味的领导才会有人格魅力，才能领导、召唤群体，让员工心甘情愿跟着你。

3、自我批判，从泥坑里爬出来的人才是圣人

知识型员工追求个性发挥和自我实现，取得一定成就后容易自我膨胀，任正非本人看上去很霸道，有时显得专制，但其实任正非是一个善于虚心学习，深知最大的敌人是自己，并时时能够进行自我批判的人。外在牛哄哄的华为人，内在都有自我批判的品性。2008年9月2日，任总在核心网产品线表彰大会上发表了《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文，强调人无完人，人不怕犯错误，只要自我批判，承认并改正错误，不断自我超越，就是好干部，就可以成为圣人。他还倡导员工学习美军的自我批判精神：“美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。特别‘沙漠风暴’，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。”

灰度，使得华为严格的流程与制度管理富有人性，华为内部充满活力和创新；自我批判，使得华为人在胜利面前，不骄狂，始终保持低调，能正确认识自己的不足，不断学习，不断超越，不断从胜利走向胜利。

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