所有创业/创新的本质都是为客户创造价值，而创业者/创新者自己和新企业都从中获得一些价值。换句话说，价值创造是所有创业/创新的本质。

　　

　　

　　

　　

　　

　　只需三个步骤，你就能立即成为新界地区的企业家/暴发户。第一步，第二步，最后一步都是简单的三步走，但是要做到并不容易，道理大家都懂，但是你还是过不好。

　　

　　

　　

　　

　　

　　在价值创造的过程中，有两个关键要素：1。抓住用户的痛点，也就是说我们需要解决的问题是什么，用户的痛点在哪里？

　　

　　

　　2.另一个是如何提供解决这个用户痛点的方案。所有创业的关键就在于这两个要素，即抓住用户的痛点，提供解决方案。

　　

　　

　　

　　

　　

　　我们来想象一下火箭发射的场景。当你按下发射按钮时会发生什么？1.第一个结果是成功发射，这是大家都希望看到的；2.第二个结果是惨败，火箭在空中爆炸；3.第三个结果是沉默。其实只有很小比例的火箭发射是无声的，但在商业实践中，70%的发射都属于第三种情况，也就是说按下按钮，市场没有任何反应，既不积极也不消极。

　　

　　

　　创业/新业务过程中最大的浪费是什么？是时候了，是按下最后一个按钮后的沉默，既没有正面回应，也没有负面回应。因为即使只有否定的回应，你也能从中获得一些经验和教训。

　　

　　

　　

　　

　　

　　我们用一个路线图来说明，在传统火箭般的初创/新开发中，用户需求/用户痛点被认为是已知的，可以完整准确地把握，路径和解决方案是已知的。整个过程只是一个计划和执行计划的过程，需要做的只是调查，思考，然后执行，在执行过程中优化。传统的创新是一种非常线性的思维，基于商业计划的完美执行。传统模式下，强调两个完美，完美的计划，完美的执行。

　　

　　

　　精益创新模式最基本的前提是用户的痛点和解决方案本质上是未知的。创业者不知道也无法完美预测用户的痛点是什么，无法完美设计解决方案。所以精益创业/创新和传统火箭创业的前提是完全不同的。

　　

　　

　　

　　

　　

　　传统的计划执行模式，首先通过商业计划书产生基本的产品概念，然后导入资源，组建团队，开发产品，进行内外部测试，最终产品发布，投放市场，首次销售。

　　

　　

　　这种传统计划执行模式的根本缺陷是什么？这种模式最致命的是，所有的认知都来得太晚。虽然在拟定商业计划书时使用了一些研究方法，但对象并不是真正的用户，用户直到最后阶段才真正参与进来。换句话说，直到产品被开发和测试，团队才真正开始学习和认知的过程。

　　

　　

　　观点一：在传统的产品导入模式中，有两个隐含的假设，即用户痛点高度确定和解决方案高度确定。在精益创业的框架下，这两个假设根本不存在。

　　

　　

　　观点二：所以，虽然计划执行模式看似完美，但往往是新公司死亡的原因，因为创业过程中最重要的不是某个产品或服务，而是是否有正确的认知，是否一开始就将用户的反馈过程融入到创业过程中。

　　

　　

　　再完美的商业计划书，也经不起和客户的第一次近距离接触。再完美的商业计划书，在第一次接触客户的时候，基本上就完成了它的历史使命。

　　

　　

　　

　　

　　

　　一般来说，新创企业经历四个阶段，第一、二阶段是商业模式的探索，第三阶段是商业模式的放大，也就是说，此时，商业模式基本建立，第四阶段进入正常运营模式。

　　

　　

　　第一阶段，商业模式的探索，是一个发散性的探索，不确定性很高。你可能会尝试多个方向，快速转弯，不断试错。

　　

　　

　　第二阶段，聚焦探索，已经初步确立了方法，有可能在两三条路径中选择商业模式。

　　

　　

第三个阶段，商业模式确定，进入放大阶段。

　　

第四个阶段，商业模式的正常执行。

　　

传统商学院的聚焦点在哪里？80%集中在第三、第四个阶段。第一、二阶段几乎都是空白。

　　

图中显示的第一、二阶段的现金流是负的，对新创公司来说，在这两个阶段，如何快速的迭代、如何在现金流耗尽之前确定业商模式，是能否存活的关键。在硅谷的创业实践中，这个点被称为sweetspot，意即甜点，此时新创公司终于确定了商业模式，我们可以向董事会汇报：我们已经找到了未来的路径，而投资人终于可以确认这个公司能够值一点钱，有一点价值了。精益创业/新聚焦于前两个阶段，也就是说如何从0走到1

　　

。商业模式的放大就在第三个阶段，也就是如何从1到100。而第四个阶段是如何从100到N，则是传统商学院所覆盖的内容。

　　

　　

精益创业/新运动的发起人史蒂夫-

　　

布兰克，他说，无论多么完美的商业计划，事实上也只是前提和假设，你把世界上最优秀的人才集中在一起执行一个商业计划，也只是前提和假设，再完美的商业计划，也经不起和用户的第一次接触。

　　

闭门造车是行不通的，必须要走出去，封闭式开发的后果，我们从太多的案例已经看得非常清楚了。

　　

创新公司的失败大致有两种，一种是缺少客户而失败，一种是因产品开发而失败，因缺乏客户而失败的新创企业要远远大于因产品开发而失败的新创企业。回到精益创业的中心基点，就是围绕用户，以用户为导向来拉动整个创业过程，而不是以单纯的产品开发为导向。

　　

　　

精益创新/业并非一门关于执行的科学，而是一种关于探索的商业模式的方法论，新创公司与大公司有何不同？仅仅是业务不稳定、波动很大吗？两者的真正区别在于商业模式是否已知，大公司已经有了被验证的商业模式，而新创公司没有。大公司执行已知或已经确认的商业模式，更多是在运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商业模式。

　　

新创公司肯定不是大公司的缩微版，如果新创公司是大公司的缩微版，把大公司的工具直接应用新创公司就可以了。

　　

　　

对于新创公司来说，一个重要的工具就是精益创业。

　　

这个工具包括三个部分，第一部分，基本的商业计划，但是请注意，商业计划在精益创业的框架里只是前提和假设。也就是说，只是用商业计划来提出前提和假设。在精益创业的框架里，再完美的商业计划也只是前提和假设。

　　

第二部分，客户开发，也就是说，客户开发和产品开发同步进行，甚至把客户开发放在产品开发之前。这和传统的火箭发射创业的封闭开发模式（先进行产品开发，后续再导入客户）是完全相反的一个模式。客户开发而非产品开发是整个精益创业的核心。我想再强调一下，在精益创业的框架里，中心是用户，而不是产品。在整个精益创业的框架，用户居于核心地位，产品根据用户的需求来开发。

　　

第三部分，精益研发，在开发以及整个产品和服务的过程中，用精益研发的方式来高速迭代、科学试错。

　　

用商业计划建立前提和假设，从一开始就把客户导入到创业过程中，用高速迭代、科学试错的来获取认知，这三部分组成精益创业的基本逻辑框架。

　　

　　

传统的火箭发射创业思维是基于假设在于，它认为所有的变量是可度量的，未来是可以预测的，因此商业模式、用户痛点和解决方案都具有极高的确定性。

　　

与之对应，精益创新/业的基本假设在于，它认为基本参数很难度量，未来不可预测，用户痛点和解决方案具有极高的不确定性，需要不断迭代并不断积累认知，从而去逼近真实的用户痛点和效的解决方案。

　　

所以我们可以看到，火箭式创业和精益创业，不只是方法论或具体做法上的区别，关键是基本思维上存在很大的区别。

　　

　　

现在用一个简单的图像来深化这个概念，我们想象中的用户痛点永远无法百分之百地和真实用户痛点吻合。我们永远也无法百分之百地捕捉到用户真实的痛点。我们只能通过不断地科学试错以及不断地迭代去逼近用户的真实痛点，而不是幻想能够百分之百地捕捉用户痛点。

　　

同理，我们想象中或计划的解决方案和有效的解决方案也永远无法重叠，我们只能用不断迭代的方式去不断逼近有效的解决方案。这个理念是整个精益创新思维中的一个关键点。

　　

　　

再看看新创企业的路径图，如果新创企业将起点定为A点，基本构想是从A点到B点，有可能在中间会有大调整。在从A点到B点的过程中，所获取的认知深化了对用户痛点和解决方案的理解，有可能会将目标转化为C点，在到达C点后经过进一步迭代，对用户痛点和解决方案的理解又进一层，最终到达的可能是D点。

　　

而D点无论是对用户痛点的理解还是提供的解决方案，都和原来假想的用户痛点和解决方案有非常大的偏差，这个偏差是基于对用户痛点和解决方案的不断试错与迭代形成的。这个用户痛点和解决方案，是对真实的用户痛点和有效的解决方案的不断逼近。这是精益创业和火箭式创业的一个非常大的差异。

　　

　　

我们回到精益创新逻辑的第一步“用户探索”，这一步最基本的任务是定义两个假设，用户痛点假设和解决方案假设。在探索环节，倾听的技巧非常关键，观察、访谈、倾听用户，不能急于推销解决方案，甚至在很长一段时间内，应该对推出自己的解决方案保持克制。通过不断的探索，不断迭代，最终把认知推升到一个新的阶段。

　　

第二步是“用户验证”，这个环节的关键任务是验证用户痛点假设和解决方案假设，同时验证商业模式是否可重复、可规模化。与天使用户之间的大量互动，正是验证这两个假设的途径。

　　

第三步是轴转，如果在第二步中得到的验证结果是没有天使客户，那么就需要回转到第一步，即用户探索阶段，所以这是一个不断迭代及循环的过程，逐渐积累认知，迭代是这个模型的关键。轴转是用户开发非常重要的反馈机制，通过轴转，我们将在市场上获取的认知回溯到计划，再通过迭代，不断获取对产品和市场的认知。

　　

　　

　　

用户探索，是任何创业的起点，这个反馈环一般从头脑风暴开始，通过访谈和观察深入洞察用户，最终形成学习的闭环。

　　

用户验证，用户验证的对象是在用户探索的过程中形成的基本假设，方法是MVP以及天使用户参与，不断迭代及循环，这个反馈环一般从设计MVP开始，对MVP的效果进行测试，通过学习和迭代，来完成这个反馈环的闭环。

　　

所以不管是用户探索还是用户验证，焦点都不是如何快速、封闭式地开发产品，而是如何把用户纳入创业过程中，如何和用户不断互动去获取认知，而这些认知往往是封闭开发中根本不能得到的

　　

　　

精益创新方法论的第一部分是用户探索，以此来定义两个基本假设。定义用户痛点，主要观察的是用户痛点的大小以及用户痛点的持续性。用户痛点本身会不断演进与变化，有的痛点会消失，有的痛点的重要性会发生变化，所以痛点本身有时效性。用户痛点的大小决定了商业模式的空间，用户痛点的持续性决定了商业模式的持续性，用户痛点和最终的商业模式是否成立紧密相关。

　　

定义解决方案假设要关注两点，第一，解决方案和用户痛点的匹配度，是否能够解决这个用户的痛点。第二，解决方案和用户痛点的吻合度，即产品和市场之间的吻合度有多强。

　　

　　

用户探索的认知循环，用下图即可表达，这个认知循环往往始于带着强烈同理心的头脑风暴，加上深度访谈和参与式观察，真正地深入对用户的理解，并且从其他初创企业上失败中学习，提升对用户探索的认知水平。

　　

这三个方法是定义两个基本假设的最基本方法（这个循环是两个学习循环之一），在用户探索这一循环最关键的就是完成这一学习和认知的循环，也是两个学习循环中的第一个学习循环。

　　

　　

我们在定义用户痛点和解决方案这两上基本假设的时候，应该使用什么样的方法呢？

　　

第一是头脑风暴，头脑风暴往往是定义用户痛点和解决方案的基本起点。初创小组带着强烈的同理心去进行头脑风暴，将自己带入用户的角色，从而定义用户痛点和解决方案。

　　

第二步深度访谈和参与式观察，如果没有深度访谈和参与式观察，将自己变成用户的一部分，所获得的用户痛点假设和解决方案假设都是不完整的，其认知都是缺失的。所以关键是真正地、面对面地去接触客户，把自己变成用户之一。

　　

第三步从别人的失败中学习，即在获取的过程中，不但自己亲身拓展认识，同时也积极地研究别人的失败教训，以低成本的方式来获取认识。

　　

　　

这个部分的焦点将集中在如何验证基本假设，如何验证在用户探索阶段获取的认知。

　　

在验证基本假设时，需要重要关注解决方案和用户痛点匹配度。

　　

　　

用户验证过程中有一个最关键的工具，MVP，英文全称是Minimum Viable Product，意即最小可行化产品，是针对天使用户的最小功能组合。

　　

只保留最核心的功能（能不要的都不要），

　　

只服务最小范围的用户（能不管的都不管），

　　

只做最低范围的开发（能“装”的都不要）

　　

　　

MVP定义透露了两个关键点：第一，它不是针对所有用户，而是只针对天使用户（所以上来狂拉群，搞售前，显然不对）应该反而是主动过滤和筛选用户，第二，它并非一个庞大、复杂的功能组合，只是一个最小、最基本的功能组合。

　　

所以MVP是针对最小用户级的最小产品级，这是此概念中最为核心的两个方面。

　　

　　

精益创业的原始作者 埃里克莱斯反复强调两个观点，

　　

第一，MVP只针对早期的天使用户，这群人对产品有更高的容忍度，能够看到产品的未来，愿意互动，愿意一起改进产品；

　　

第二，在产品功能上，建议你把想象中的产品砍成两半，再砍成两半，才可能达到真正的最小功能组合，可见，MVP在用户和产品上都选择了最小的切入点。

　　

　　

验证基本假设的第一步，设计MVP，MVP的设计过程有两个关键任务，第一，用户排序，并不急于放大用户群，而是主动做减法，主动过滤和筛选用户群，找出最核心的天使用户；第二，功能排序，对功能组合进行排序和筛选，找出最核心、与痛点最相关、最小的功能组合。

　　

这是设计MVP最核心的两点，其本质是在资源有限的前提条件下，加速迭代速度，快速获得认知。

　　

　　

设计MVP的第一步，用户排序，庞大的用户群体犹如一座金字塔，我们定义的天使用户是身处金字塔的搭顶的两类用户，痛点对于他们是如此剧烈，以至于他们已经准备了预算，决定购买某项产品，同时已经开始自己动手寻找解决方案。可见天使用户有两个基本特点，第一，痛点很迫切，所以愿意尝试不成熟，不完美甚至有一定缺陷的产品；第二，愿意积极提供反馈，并愿意积极推广这个产品或解决方案。

　　

　　

设计MVP第二步，痛点和功能排序，痛点和功能排序，即在纷繁复杂的功能和痛点中，决定从哪个最小的功能组合开始测试。

　　

关于痛点和功能排序，首先要鉴别什么是最重要的痛点和功能，尤其是用户最迫切的痛点。这就需要先期获得用户痛点假设，才能有针对性地推出最重要的功能，同时剔除那些可有可无，暂时不需要的功能。

　　

在最重要的痛点和功能的MVP测试完成之后，可以将目标逐步过渡到第二痛点或第三痛点。所以MVP是个连续的过程，某个最重的痛点测试完成之后，再向次重要的痛点迈进。

　　

　　

产品原型的设计有几个非常重要的思路，一是类比，二是反证，三是跨界嫁接。类比指是通过观察其他行业或者自身行业，寻找类似产品设计，进而从这些产品和服务中获取灵感。

　　

反正指的是通过观察其他行业或自身行业，总结失败案例，以改进自己的产品原型设计。应用最为广泛的是跨界嫁接，把不同产业、不同行业的不同创新元素重新组合，通过嫁接快速形成产品原型，例如特斯拉早期的产品原型。

　　

产品原型的设计过程中，关键的制约条件是资源与时间，要在有限资源，有限时间内，形成设计思路，完成有限的产品原型。

　　

举个简单的例子，斯坦福大学的一个学生团队做了一套移动的充电解决方案，就是一个移动充电桩。有时电动车停在车库里，但是车库里没有充电桩，这个移动充电桩就可以运到车库，给电动车充电。这个移动充电桩里的所有部件都能买到，唯一需要自己制作的部分就是这辆小车。在产品原型中，这辆小车做得很简陋，只是在木板底下加了几个轮子。

　　

这个虽然是一个很简陋的模型，但是足以验证基本假设，事实上，在通过基本的验证后，这个团队现在已经在和特斯拉、宝马洽谈合作，可有会成为特斯拉和宝马的移动充电方面的备选方案。

　　

验证基本假设的第二步就是测试MVP，在设置MVP的基础上，收集数据，来验证MVP的实际效果。

　　

测试工具有对比测试、同期群分析、净推荐值等，第一个工具是对比测试，也就是我们通常所说的AB测试。第二个工具是同期群分析，它是一个分期分析的工具。可以帮助我们把用户分成不同时期的用户群，对每一个用户群的行为和趋势进行更加精确的判断。第三个工具是净推荐值，我认为NPS非常关键，因为它直接表明了MVP是否有增长或后续增长的潜力。换句话说，它是产品最终生命力的风向标。

　　

　　

当创业者有一个创业点子时，总会特别自信，有人质疑他时，他会觉得这些问题都是很愚蠢，就好像只有是自己的宝宝，总会觉得他长得很漂亮，经常发朋友圈，但看到朋友的宝宝就觉得其实没有那么好看。

　　

如果是自己的点子，就会莫名其妙地爱上它，即使专家说这个事不靠谱，创业者会想“专家都脱离一线了”，当研调公司说这个事情不靠谱时，创业者会想“果然调研经已过时了呀”，如果是调研出来认为方案可行，创业者会想“我就说了吧，用户现在也觉得我英明”。

　　

我们对待自己的点子时，会变得不客观，在不客观的情况下，这些东西就更难说服用户了，而往往只有来自于市场一线的那些最直接的痛，才能使我们痛醒。要避免这样的浪费，我们还是要通过MVP来验证。所以精益创业本质上是心态上变得更加谦卑，不认为自己的商业计划一定是靠谱的，而是要想这事肯定还有很多不靠谱地方要慢慢地去验证。

　　

在整个精益创业的框架中，首先克制自我膨胀的欲望，和自己的欲望做搏斗，从做减法的思路切入，极简、极致、单点突破，这是精益创业框架的基本出发点。

　　

最后用“三体”一句话总结一下，“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”