这篇文章最初是由36Kr企业服务评论专家组的杨峻,撰写的。

　　

　　

　　

　　

　　

　　杨军：行业论文-家电、汽车和房地产行业数字化转型分析/

　　

　　

　　36Kr企业服务审查专家组——杨峻.

　　

　　

　　3354——车身————。

　　

　　

　　2017年3月至2018年6月，笔者作为甲方负责人，带领海尔10年来在服务最大的数字化转型项目，随后接触了众多汽车、地产客户。一个突出的感觉是：

　　

　　

　　未来，家电行业的今天就是汽车和房地产行业的明天,4S店和物业将走上与家电行业相同的道路。 　　

　　

　　让我们回顾中国几大件近几十年的发展变化，会发现它的规律：

　　

　　

　　70年代的三大件：手表、自行车、缝纫机；

　　

　　

　　80年代的三大件：冰箱、彩电、洗衣机；

　　

　　

　　90年代的三大件：空调、录音录像；

　　

　　

　　2000年后的两大件：.的汽车和房子

　　

　　

　　20世纪70年代，处于巅峰的三大产品要么退出历史舞台，要么成为小众市场。你会发现，一旦市场饱和，产品进入股市，基本上有两个趋势：

　　

　　

　　1.要么被跨境产品和1.要么被跨界产品和服务,压制，只保留小众市场。 　　

　　

　　比如自行车和手表。自行车被更多的跨境旅行工具抢占了大部分市场，原来的凤凰和永远不知道有没有人记得。手表的核心计时功能已经被各种便携工具所取代，手表也逐渐成为装饰品。不知道有没有人记得上海手表。

　　

　　

　　2.要么被跨界产品和2.要么被跨界产品和服务.取代比如缝纫机，由于服装生产的社会普及，成本的降低，居民收入的增加，缝纫机已经退出历史舞台。 　　

　　

　　

　　

　　

　　杨军：行业论文-家电、汽车和房地产行业数字化转型分析/

　　

　　

　　图1房地产、汽车和家电的市场周期。

　　

　　

　　上世纪八九十年代，几大件是家电，2000年后是汽车和房地产。他们给同样的规律:看了

　　

　　

　　1.已过市场的顶点或接近顶点，进入存量市场:家电几年前经过市场顶点，成为普通的家居产品，早已是红海市场.

　　

　　

　　；汽车已经达到顶峰并开始走下坡路，面对残酷的价格战;房地产也接近市场顶点,人口红利已经消失，它将很快到达市场顶点.

　　

　　

　　2.面临着跨界竞争：

　　

　　

　　传统家电行业多年来一直受到小米等互联网公司的冲击。电视市场被颠覆，小家电岌岌可危。近年来，传统汽车行业也受到了造车新势力的激烈竞争。特斯拉的总市值已超过1000亿美元，按市值计算已成为全球第二大汽车制造商。头部地产企业也在全面转型、多元化发展：城乡建设、活服务业务、养老地产、文化旅游地产等。比如董事长于亮在股东大会上大喊：“十年后，万科将不再是房地产业务，而是而是's城乡建设将是活,服务".的业务，因此，万科必然会面临阿里、JD.COM、平安、腾讯等诞生于活,服务、金融服务.的企业的强大竞争

　　

　　

　　综上所述，虽然家电、汽车、房地产企业提供的产品与服务,不同，但在衣食住行,服务、本质.都提供相同的产品只是家电行业，最早.

　　

　　

　　进入市场衰退期，晚部分汽车和房地产进入。最早进入红海，转型较早，我们来讨论一下家电行业的经验。

　　

　　

　　海尔去年改名了。

　　

ong>海尔智家

　　

，海尔的方向是“5＋7＋N”全场景解决方案。“5”是在家庭里面的空间，包括智慧厨房、智慧浴室、智慧客厅、智慧房间、智慧阳台等五个空间；“7”是全屋洗护、全屋安防、全屋美食、全屋娱乐等七大全屋解决方案；N是指无数种生活场景。所以大家可以看到海尔要走的道路也是生活方式提供商。这和万科的“城乡建设和生活服务商”殊途同归。

　　

现在的问题不是家电、汽车和房地产企业 不知道未来做什么的问题 ，而是他们不知道 如何能达到未来目标 的问题。即 企业战略不是

　　

未来做什么的问题， 而是 如何做才能有未来的问题。

　　

在讨论如何做之前，我们先看看如何做才能 永续经营， 那就是一定要从 产品驱动型企业 变成 用户需求驱动型企业

　　

。以IBM和微软为例，笔者在90年代读大学时，IBM是以台式机和笔记本而知名，笔者2012年加入IBM时，IBM转向企业应用，以咨询、软件和硬件为核心业务，目前IBM又聚焦在云和AI。微软也是如此，在90年代，微软是以windows和Office独霸市场，在数字化时代，微软又转型换道，凤凰涅槃，通过三朵云进入企业市场和云应用，成为和苹果市值相当的万亿级高科技企业。

　　

但如何能实现 用户需求驱动型企业 呢？如果我们不知道如何做，那所有的企业转型目标都是 口号 和 空中楼阁 。笔者认为实现路径是

　　

3+4+1 ，即“ 三转四化一构建 ”。

　　

杨峻：行业随笔—家电汽车和房地产行业数字化转型浅析' />

　　

Figure2 房地产汽车家电转型3+4+1模型

　　

如上图所示，房地产、汽车和家电产业转型的模型为3+4+1，即 三转四化一构建 。

　　

## （一）三转变

　　

1.由一次性收入到用户生命周期持续收入；

　　

2.由片面了解用户到全面了解用户；

　　

3.由与用户简单交互到深入高频互动。

　　

以上 三个转变 非常容易理解，笔者不做深入介绍。难点在如何 实现 这 三个转变 ，要依靠下面介绍的 四化 。

　　

## （二）四化

　　

家电、汽车和房地产行业的特色就是 销售环节 是一次性销售，如果要想实现以上三个转变，核心突破点一定是在 服务环节

　　

。因为只有在家电维修保养，汽车保养和物业服务环节，才有可能是 持续 的接触和服务，以及逐渐建立起用户对你的 信任和依赖 。

　　

笔者在2012年IBM GBS负责CRM解决方案时，家电行业就在大力进行服务网点转型，汽车行业也在做DMS。到今天为止，家电行业还在做

　　

网点数字化转型 ，汽车行业也在做数字化时代的 新一代DMS ，房地产行业也在逐渐推行物业的 合伙人制度

　　

。但是10来年来，我们的家电、汽车和物业 服务 是否有了长足的进步，是否已构建起了企业核心的 用户社群 和 生态平台

　　

，是否成为了企业的 利润中心?

　　

直到目前为止，笔者还没看到哪家家电、汽车和房地产企业做到这点。之所以这样，笔者认为是我们的 方向出现了偏差

　　

。我们全力提升和优化服务网点、4S店和物业 解决不了根本问题

　　

，因为他们本身就和厂家是博弈关系，即市场很好的情况下，这种矛盾不突出，大家都有钱可赚，还保持着斯文和面子；一旦市场下滑，大家都不赚钱时矛盾就马上爆发出来。厂家希望在红海市场中，服务成为提升用户黏度和品牌忠诚度的利器，但往往服务成为诟病和投诉的焦点，变成减分项。目前家电、汽车和物业就经常出现这种情况。

　　

家电行业之所以产生这种现象的原因，就是服务网点与厂商和用户的诉求及利益不一致产生的，这是本身 服务商业模式

　　

决定的，所以任你怎么优化，也解决不了根本问题。笔者认为汽车4S店和房地产物业也基本是如此情况。

　　

杨峻：行业随笔—家电汽车和房地产行业数字化转型浅析' />

　　

Figure3 传统服务网点、4S店和物业管理模式

　　

如上图所示，家电服务 网点 、汽车 4S店 和房地产 物业 会是企业转型成为 用户需求驱动型企业 的最大 堵点

　　

，原因是：

　　

1.家电服务 网点 、汽车 4S店 和房地产 物业

　　

中间分走了过多收入，使服务人员处于相对不公平状态，失去服务主动性和积极性，而用户则失去了更好的服务；

　　

2.家电服务 网点 、汽车 4S店 和房地产 物业 隔绝了厂商对服务人员的直接交互和指挥渠道，使厂商的真正战略意图无法得到有效执行；

　　

3.家电服务 网点 、汽车 4S店 和房地产 物业 隔绝了厂商和用户直接沟通渠道，使转型成用户需求驱动型企业成为空谈。

　　

所以家电、汽车和房地产企业会有如下诉求：

　　

1.更扁平和高效的管理；

　　

2.服务人员更高的收入；

　　

3.用户更好的服务体验；

　　

4.服务体系更好的运营。

　　

但如何能满足以上诉求呢？这是众多家电、汽车和房地产企业苦苦摸索的道路。笔者的建议是通过 四化 解决，即 服务管家化 、 人员创客化

　　

、 网点平台化 和 收入生态化 。

　　

杨峻：行业随笔—家电汽车和房地产行业数字化转型浅析' />

　　

Figure4 四化支撑构建用户需求驱动型企业

　　

#### 1.服务管家化

　　

即建立用户和服务人员一对一的管家关系，通过各种 数字化技术 ，让用户感觉提供服务的就是管家本人。 服务管家化 有4大好处：

　　

提升用户体验： 可以通过数字化技术，为用户提供7*24小时一对一管家服务，大大提升用户体验；

　　

一次性收入变持续收入：

　　

管家关系一旦确立，用户的任何生态收入，如家电的清洗和线上销售，汽车的保养和清洗，物业的提供的家政服务等收入，该管家都可以按比例获得分成，大大提升服务人员生态收入；

　　

提升对用户全面了解和深度交互： 只有用户和服务人员绑定成为管家关系，由固定服务人员持续提供服务，才能做到对用户的全面了解和深度交互；

　　

降低投诉率： 用户对熟人的忍耐度要高，有了问题，他第一时间会找管家解决，而不是直接投诉或爆料，这会大大降低投诉率。

　　

#### 2.人员创客化

　　

即服务人员逐渐摆脱对服务网点、4S店和物业的依附，为自己工作，创建自己的品牌，做到人单合一。想做到这点最有效方法就是厂家对服务人员 直接派单 和

　　

付佣 ，即 活 是厂家给的， 钱 是厂家付的。在开始时可以采用 流动服务站 等形式，即服务人员购买一辆车，就算 承包

　　

了一个流动服务网点，我们对车 派单 和 结算 。 服务人员创客化 有3大好处：

　　

提升服务人员工作能动性： 只有为自己干才能真正激发出服务人员的工作热情和主人翁精神；

　　

提升服务人员收入： 服务人员与网点的分成比例提升，又有生态收入，而且多干多得，这些措施会大大的提升服务人员的收入。

　　

增强服务人员的忠诚度： 因为是持续经营用户，干的时间越长，收入越多，而且又是为自己干，所以服务人员忠诚度会大幅提升。

　　

#### 3.网点平台化

　　

即网点需要 重新定位 ，我们可以整合某一地区若干网点、4S店和物业，形成 地区运营中心 ，由原来仅仅以服务收费为主，到运营整个地区的

　　

服务支撑体系 ，工作以 用户满意度 ， 服务人员满意度 ， 生态体系建设 ， 活动策划和运营

　　

等内容为主。收入也不再以工单量为衡量，而是根据 运营效果 ， 用户满意度 ， 服务人员满意度 和 生态收入 等综合评定。

　　

服务网点平台化 有4大好处：

　　

提升用户满意度： 服务网点、4S店和物业的收入与用户服务满意度成正比，自然会把更大的精力放在提升用户满意度；

　　

提升服务人员满意度： 服务网点、4S店和物业由管和处罚服务人员转变成帮和支撑服务人员，会大大提升服务人员满意度；

　　

提升运营效率： 服务网点、4S店和物业的收入与负责地区的运营指标成正比，自然会把更大的精力放在提升地区运营效率上；

　　

增加收入： 服务网点、4S店和物业可通过 合并 来扩大负责区域，同时又有生态收入分成，可大大提升其收入。

　　

#### 4.收入生态化

　　

即厂商为用户引入和运营更多产品和服务，满足用户日常生活的需要。如自身公司产品，产品保养服务，第三方的高频产品和服务，如家政、教育、旅游、消费金融等。这些收入将按

　　

管家关系 分配给服务人员和网点。 收入生态化 有3大好处：

　　

* 增加服务人员和网点的收入： 生态收入将逐渐成为服务人员和网点的主要收入，可以占到40%或更高；

　　

* 一次性收入变持续收入： 厂商的产品销售是一次性的，只有生态收入才可能是高频的，持续的；

　　

* 提升对用户全面了解和深度交互： 只有用户持续购买和使用生态产品和服务时，才有可能实现与用户更全面的了解和更深入的交互。

　　

## （三）构建驱动数字化转型的自演进组织

　　

先说说为什么要构建驱动数字化转型的自演进组织。其实原因很简单，“工欲善其事，必先利其器”，目前是数字化时代，就得采用数字化工具支撑。否则都是核武器时代了，你还用冷兵器，那战略和战术再正确也没用，

　　

基础硬件不支撑 。

　　

杨峻：行业随笔—家电汽车和房地产行业数字化转型浅析' />

　　

Figure5 驱动数字化转型的自演进组织

　　

驱动数字化转型的自演进组织如上图所示。笔者在这里要强调的是要想成功，一定要“ 权力足够大 、 层级总够高 和 回报足够诱惑

　　

”。如果数字化转型部门连签个合同和做个财务决定都无法做主，那就不要谈数字化转型。据笔者所知，美的的信息化公司“赛意信息”已独立上市；国内华晨宝马建立了自己独立的信息化公司“领悦”，目标是内部孵化出数字化时代的独角兽。所有这些都是家电、汽车和房地产企业在

　　

思想解放后 做出的巨大进步。

　　

## 总结：

　　

本文笔者介绍了家电、汽车和房地产行业数字化转型殊途同归，需要通过 三转 、 四化 和 一构建 来完成转型，脱胎换骨。并着重介绍了

　　

四化 内容： 1、服务管家化 ， 2、人员创客化 ， 3、网点平台化 ， 4、收入生态化 。

　　

此外，笔者认为 三转 、 四化 和 一构建 对很多在地区有服务网点的企业也适用，比如 银行 、 保险 、

　　

证券 、 快递 、 房地产中介 等。

　　

想要了解更多行业知识、软件推荐、功能对比、工具测评，敬请关注36kr企服点评官方网站（www.36dianping.com）。轻点鼠标，发现更多高效率的企服软件！

　　

杨峻：行业随笔—家电汽车和房地产行业数字化转型浅析' />

　　

www.36dianping.com

　　

[免责声明]

　　

原文标题：《杨峻：行业随笔—家电汽车和房地产行业数字化转型浅析》

　　

作者：杨峻

　　

本文来源于36氪企服点评