本文源于数米科技创始人、董事长仲博在亿元创业营第四期“战略”模块的分享，感谢仲博先生对自己创业历程的坦诚回顾，其中涉及战略调整的回顾、黑暗时刻的反思以及自身进化的诸多经验，从中我们可以了解到：

　　

　　

　　1.企业家自我进化和成长的根本动力来自哪里？

　　

　　

　　2.商业模式等重大决策的判断依据应该从哪里找？

　　

　　

　　# 1%的机会，100%的努力

　　

　　

　　我想从企业家的自我成长说起。创业之初，我和你一样面临着供应链、营销资源、人才招聘等诸多困难。说实话，我们也曾经很纠结，不知道前方的路在哪里，又会走向何方。值得庆幸的是，到目前为止，虽然有绊脚石，但已经基本解决和克服了。

　　

　　

　　所以，站在当下，回过头来看那个时候，我也会思考创业者是否有与生俱来的基因。总结一下，有一个特点是我在自己的团队和自己身上看到的，那就是

　　

　　

　　要有强烈的进取心，用一句话来概括，就是哪怕只有1%的机会，就会100%去争取。

　　

　　

　　在极稻的发展过程中很多时候，我们都觉得没有机会，但是我们抓住了很多小机会去尝试，最后取得了一个很好的结果，这在极稻的发展中是至关重要的。

　　

　　

　　例如，作为一家创业公司，我们早期希望我们的投影仪有好的声音来匹配优秀的图像，我提议使用世界上最好的声音系统。当时据我所知最好的音响是哈曼卡顿，因为宝马汽车都用哈曼卡顿。我们尝试了各种渠道联系他们，但是根本不理我们。最后，我们带着产品去了哈曼卡顿在中国深圳的总部办公室，进行了展示。他们觉得产品确实不错，最终达成了初步合作。这款产品(Z4X)最终成为了当年投影销量最好的产品，还获得了iF奖、红点奖和CES最佳创新奖。

　　

　　

　　

　　

　　

　　我想解释的是一些事情看起来完全不可能的时候，你再去试一下，还是有机会的。.

　　

　　

　　像哈曼卡顿这样的合作完全不可能。一个初创团队如何与国际顶级音响系统合作？但我们仍在努力。其实这个关键点不成功，很可能就没有回头路了。

　　

　　

　　#反思创业初心，逼迫自我进化。

　　

　　

　　2014-2015年，我们有幸获得了第一笔融资。我们不知道怎么花，就花了10万开了一个小规模的发布会，得到了很多媒体的报道，被第一波用户抢购一空。但是一下子卖了几百台，热度过去了，我们又回到了早期的水平。

　　

　　

　　当时我特别纳闷。当时有些产品往往一说就抢着预定几十万台。我在努力生产成千上万的飙升的单位。为什么会变成那样？我们拿到了几千万美元的投资，但是不知道怎么用这些钱。拿去囤货，没有那么多需求；拿去做广告。第一，心疼。第二，不知道怎么打广告。第三，我怕我打了也拿不回东西。

　　

　　

　　作为一个做产品的公司，下一步该怎么做？

　　

　　

　　北京的一些朋友给了我们一些建议。我们有什么办法可以名扬天下，成为名牌？提出了很多想法，但回想起来都不靠谱。比如想办法炒作，刷屏，刷爆朋友圈。比如让你拿到钱快速刷数据，然后快速合并第二轮和第三轮。不断的融资消息会让资源为你聚集。当时我们听了这些烂点子。说实话，作为一个渴望成功的人，一度还挺激动的。

　　

　　

　　那时候我在北京租了一个小旅馆房间，每天听他们讲这些方法或者烂点子。他们形容我当时的状态是阴郁的，听到一个想法就眼前一亮，然后过了几个小时或者一天就陷入抑郁。因为你花了钱，想了各种办法，还是卖不动品牌。你不知道该怎么办。如果你问什么是最黑暗的时刻，那就是我最黑暗的时刻。

　　

　　

　　但实际上，我现在才发现，其实那个至暗时刻的阶段就是我面临着第一次的自我进化和升级。.

　　

　　

　　既然我们的初心是做产品，那我们拿到投资之后为什么还要扩张，为什么要急功近利呢？一个月后，我回到成都，心想既然只能做产品，那就专心做产品吧。

　　

　　

　　这段时间，在整个创业过程中，我印象最深的，就是很多创业者在这一步之后就消失了。这次对我来说也是一个非常大的改变，因为这次接触了不同的圈子，不同的人，对创业有了更多的思考。在犹豫中，面对很多诱惑，有很多捷径的时候，难免膨胀。但当时我们回归是为了做好产品，这是一个很重要的心态转变。

　　

　　

　　从那以后，很多人问你和竞争对手有什么不同？我想最大的不同就是从那时开始的。

　　

　　

　　我们知道了做好产品的才是王道，只有产品方面一步一步的积累，才有赢得市场。

　　

　　

　　#创始人想走出舒适区。

　　

　　

　　我的第一个转变是从工程师到产品经理。后来也遇到了大家在创业过程中可能会遇到的问题。要不要做创始人自己的品牌？

　　

　　

　　创始人通过打造自己的品牌，可以节省大量广告费。但是作为一个理工科背景的工程师，我其实对这个很排斥，因为我不擅长宣传，也不知道怎么做。但事实上，一旦你踏上创业之路，你的团队就在你身后。

　　

、你的投资人，所有人的期望都在身上，你不会也得试着去学、试着去做。

　　

所以一有什么曝光的机会，只要是能说两句极米的好，我就拼命地去争取热度和流量。比如我参加《非你莫属》的节目，好像挺风光地坐在那里，但那是需要我头天晚上飞到北京，一大早就去摄影棚，在棚里坐到凌晨两点钟。而且节目里你一定要抢话，注意力需要非常专注。因为如果不去抢不去说，你就白坐了一天，最后节目剪出来，可能就没有你的镜头。所有这些努力，只是为了要让极米被更多人知道，能够在节目里说出那短短几个字的极米广告词。

　　

　　

# 战略上不要被带节奏，要找到自己的坚守

　　

经历了工程师到产品经理的转变，我最后必须还是回归本质去思考商业模式，思考整个企业怎么做。

　　

有一段时间出现过很多种商业模式的探讨，其中最著名的就是硬件免费的逻辑，通过融资迅速扩大规模，前面不赚钱，而靠后续服务赚钱。那么硬件免费这个商业逻辑是否成立呢？当时我们Z4X的产品众筹破千万，实际上才卖2500块钱，毛利只有5%，是不赚钱的，这又如何能支持研发和各种投入呢？

　　

这个时候我们到了非常关键的时间点，我们陷入了很大的一个自我否定，整个团队也还是有一些不同的声音。大家觉得精力不够，觉得没有未来。

　　

这时我们高管开了一次大会。我提出最重大的一个调整，就是说我们必须要提高毛利率。假如说你的东西足够好，你宁可放弃规模，也不选择更低的折扣。

　　

从用户的角度，这是更关键也更简单的一点，假如说一个硬件做得不好，凭什么免费大家就会喜欢呢？这中间就有一个悖论，如果你硬件做得足够好的话，硬件其实也是可以赚钱的。并不妨碍你硬件赚钱以后，再去赚软件和内容的钱。

　　

用户决定用你不在于是否免费，而是整个产品是否能给他带来价值。这个价值除了产品实际的价值，他还应该有品牌的价值和情感的价值。

　　

虽然这样做可能市场份额会掉下来，但这样的商业模式是健康的。有了利润之后，我们可以再继续投入研发，我相信用户会认同我们，我们的市场份额也会逐渐扩大。

　　

这次会议是我们商业模式的一个很重大调整，最终结果是在第四季度达到年度目标，规模也仍然没有掉下去。2020年我们提交了上市材料，才有了2021年的顺利上市。那个关键点我们做对了什么呢？就是我们开始更本质地去思考毛利率、净利率、ROE这些东西。

　　

● 保护合理价格体系

　　

有的同学会问，怎样提升毛利率，怎样提价？其实这和提价是不一样的。

　　

以前我们的产品上市首发的时候，大家按照惯例打很低的折扣，很怕大家不去买，不去抢。这个惯例其实是不对的。你会看见好的品牌，比如说苹果、戴森都不会低价，首发你能抢到就不错了，为什么我要降价呢？

　　

所以我们把盲目的打折促销那种走捷径的做法砍掉了。

　　

　　

一上市我零售价四千九，双十一最低便宜一两百块钱。盲目的打折，只能换来突击的指数上升，但平时大家又在等着你打折，打乱了自身的价格体系，其实这是非常不好的。

　　

我们觉得我们现在在座的企业家假如做To

　　

C消费品的时候，一定要理解到一点，你的成本和你的定价完全不应该是一回事。我们通过几年的打折幅度收紧，我们的毛利率逐渐上升了，用户对口碑也越来越好。你会敢于真才实料做更多的好的东西。否则为了寻求盲目的低价，就会陷入恶性循环，研发不敢投，品牌不敢投，最后产品越做越烂。

　　

● 战略性放弃低价低配产品线

　　

在2018年、2019年，许多厂商进来做低端的投影产品，成本可能在一千左右，它补贴到999，大型渠道一年卖了几十万台，其实这些都是非常危险的。对行业有摧毁性质的做法，盒子就是这样被摧毁掉的。

　　

市场证明最终还是要回归到产品本质，你产品要够好才行，所以我们会战略性地把价格低且效果差的那种投影产品线砍掉。

　　

有时候选择可能比努力还要重要，但是并不是说不要努力了，任何的选择都是你对这个行业进行了解和思考，你才能做出正确的选择。

　　

● 深耕海外运营，建设全球性品牌

　　

我们的愿景是成为一个全球的、受到消费者尊重的创新品牌。所以说怎样从中国走出去，是摆在我们面前的一个课题。其实我们在跨境电商也走了很多弯路，我这就简单说一下。跨境电商分为几个阶段或方式：

　　

第一个，在早期的时候像飞利浦有很多大牌都会找到我们，问我们要不要ODM，要不要贴牌。其实很多公司都是从这样慢慢做大，赚到第一笔钱然后做自己的品牌的。

　　

第二个，是以亚马逊为主，就是放到店铺上卖，跟国内的淘品牌一样。先在线上打品牌，然后慢慢去做自己的产品。很多人也是这么做。早期这样是比较好的，但是中间会面临到转型，这次亚马逊事件导致很多这种的公司破产。

　　

第三个，就是像国内一样好好开发布会，好好地找本土团队去做产品，做宣传。

　　

我们早期其实是用的第一种方式，有人要货，我就给他。要售后，我给你备品。要价格优惠，有阶梯定价。前面出货很快，也没有怎么用心，就铺到了很多的地方。但整个出货量不大，可能一年也就小几千万的样子。到了一定瓶颈以后你会发现再也上不去了，因为出去的服务不好，口碑不好。而且互相竞争，大家也不愿意深入投入。你都不愿意投入，别人为什么会愿意投入呢？就做不好。

　　

我们在日本就换了第三种做法，我们和本地的团队合作，去电视台打广告，做各种宣传，取得很大的成功。当地甚至很多明星互相赠送生日礼物都会用我们的产品，但是他不知道这是中国人做的，他们会以为是日本的创新产品。

　　

所以这也是我认为未来的产品出海应该采用的方式，如果有愿景要成为令人尊敬的全球品牌，就要这样做，当然这也需要有一定的实力，去深耕各个环节。

　　

　　

# 坚守初心与长期主义

　　

我分享的核心，其实还是一个企业家、创始人自己不断进化的过程。进化的一个基点是不忘创业的初心，就是说所有的角色的扮演，都是为了让自己的创业取得成功，所有的目的都是为了实现你当初创业的那个梦想。

　　

这个过程当中很容易走向岔路，从你拿到第一笔融资，还有中间的你可能受到很多的诱惑，想去做很多不同的尝试。所有这些事情做与不做的判断标准，首要一条就是你的初心。

　　

除了对自己初心的长期坚持，对客户更应该要保持长期主义，你的商业本质是为客户去创造价值，你任何的选择，如果不给客户创造价值，只是为了商业数据短时间好看一点，那从长期来看，你都一定没法取得成功。

　　

受限于分享的私密性和到课同学的权益，部分分享内容不再放出，本文约为完整课堂分享的四分之一。