1 人力资源规划概述

1.1 人力资源规划的概念

一般来说，人力资源规划是指组织根据自身战略的需要，采用科学的手段，预测组织未来可能遇到的人力资源需求和供给，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，以满足组织对人力资源数量和质量的要求，从而不仅帮助组织实现其战略目标，而且确保组织在人力资源方面的使用方面达到合理和高效。。

广义's人力资源规划包括与人力资源管理问题相关的各种规划活动。

狭义's人力资源规划具体是指组织的人员供需规划或就业规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供需之间的差距或矛盾，并帮助组织制定各种相关计划，以平衡未来人力资源的供需关系。

在人力资源规划过程中， 组织的人力资源规划是从明确战略规划开始的。主要回答了三个重要问题：

一、未来特定时期组织对人力资源的需求是什么？也就是需要多少人？人员构成及相关要求是什么？

第二，同期组织能获得的人力资源供给是多少？人力资源的供给在数量和类型上是否适应未来的人力资源需求？

第三，比较人力资源的未来需求和供给后的结果是什么？一个组织未来应该通过哪些方式实现人力资源的供需平衡？一个组织未来的人力资源供求可能有三种情况：

1.2 人力资源规划的基本流程

从狭义的人力资源规划来看，基本流程包括以下基本步骤。

1.2.1 人力资源需求预测

通过对组织战略规划的认真分析，明确了企业在规划期内的人力资源需求。这种对人力资源需求的预测不仅涉及到人员数量，还涉及到对员工素质和结构的要求。重要的考虑因素包括员工的知识、技能和价值观，最后整理出组织对人力资源数量和质量需求的数据。

1.2.2 人力资源供给预测

1.分析组织外部的劳动力市场情况和内部的人员供给(包括数量、质量、晋升和流动性等。).

2.预测规划期内组织内部人力资源供给的数量、质量和结构等数据，同时了解从外部劳动力市场招聘和吸引与组织相关的各类人才的难度和人才来源。

1.2.3 人力资源供求平衡分析

1.如果人力资源的供给和需求在数量、质量和结构上刚好一致，组织基本上可以不采取调整措施。

2.未来规划期内，可能会出现人力资源供需不平等的情况，需要采取措施。

3.人力资源的质量和结构存在差异，需要采取措施。

1.2.4 实施人力资源供求平衡计划

1.企业在精简人员时，要注重操作过程中的程序公平和对员工的人际公平。

2.企业需要增加人员时，要按照科学的招聘选拔要求执行，不要急于满足企业的需要。

业的人力资源需要而放松标准，从而为公司未来新一轮的人力资源规划埋下隐患。

1.2.5 人力资源规划的意义和作用

1. 良好的人力资源规划有利于组织战略目标的实现。

2. 良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。

3. 良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制。

2 人力资源需求预测

2.1 人力资源需求预测的影响因素

人力资源需求预测是指预测一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。

2.1.1 组织战略

组织进入一个新的业务领域，或者在原业务领域中快速扩大经营规模等，都有可能导致组织的人力资源需求大大增加。如果组织采取的是稳定战略甚至收缩战略，组织的人力资源需求则可能会呈现变化幅度不大甚至压缩的情况。

2.1.2 产品和服务

由于劳动力需求是一种引致需求或派生需求，一个组织提供的产品和服务的变化情况显然是影响组织的劳动力需求的最为重要的因素之一。

2.1.3 技术

组织在未来可能会采用的新技术会影响到组织的人力资源需求。这种影响不仅体现在人力资源数量上，而且可能体现在对人力资源质量的要求上。

2.1.4 组织变革

组织结构重新调整、流程再造以及业务外包会影响组织的人力资源需求。

2.2 人力资源需求预测的主要办法

在对人力资源需求进行预测时，既可以采取定性的主观判断法（经验判断法、德尔菲法），又可以采用定量的统计学方法（比率分析法、趋势预测法、回归分析法）。

2.2.1 经验判断法

这是一种最简单的人力资源需求预测法。它的主要内容有：

1. 组织各级中高层管理人员根据自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。

2. 要求管理人员必须具有丰富的个人经验。

3. 适合短期预测，以及那些规模较小或经营环境稳定、人员流动率不是很高的企业。

2.2.2 德尔菲法

1. 做法

（1）邀请某一领域中大约30名专家或富有经验的管理人员组成一个研究小组，研究小组中的人彼此之间并不见面，也不进行沟通；

（2）有一位研究主持者在专家之间充当传递、归纳和反馈信息的角色；

（3）研究支持者会将需要回答的问题分布邮寄给研究小组中的这些专家，让他们各自独立回答问题；

（4）研究支持者将大家的回答收集起来，进行统计分析，形成新的问题，再寄给专家进行独立回答。

一般情况下，经过几轮的意见反馈之后，对所要研究的问题的看法会逐渐趋于收敛。

2. 优点

（1）吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；

（2）不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为，避免了开会的麻烦；

（3）采取多轮预测的方法，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。

3. 需要注意的问题

（1）专家人数不能太少，至少要达到20~30人；

（2）专家的挑选要有代表性；

（3）问题设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；

（4）给专家提供充分的资料信息。

2.2.3 比率分析法

是基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系来预测未来人力资源需求的方法。

用比率分析法来预测人力资源需求时，是假定人均生产率。如果技术进步或其他原因导致员工的生产率提高或降低，那么，基于历史比率进行的人力资源需求预测结果就不能保证准确了。

2.2.4 趋势预测法

实际上是一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最佳若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。

它的适用条件是：必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。

它具有实用性比较强的优点；但另一方面又存在比较粗糙、预测准确度会打一定的折扣的缺点。

2.2.5 回归分析法

回归分析法是通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。

3 人力资源供给预测

3.1 人力资源供给预测的影响因素

人力资源供给预测是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。

3.1.1 外部劳动力市场总体供给情况

1. 外部劳动力市场包括全国劳动力市场的情况、组织所在地区的地区性劳动力市场的情况。

2. 外部人力资源供给来源包括各类学习的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工作的人，获得许可到本国或本地求职的外国人。

3.1.2 内部劳动力市场总体供给情况

内部劳动力市场供给的信息获取途径包括建立组织内部的员工技能数据库或专门为管理人员设计的管理技能库。员工技能数据库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具。

3.2 人力资源供给预测的主要方法

3.2.1 人员替换分析法

人员替换分析法是针对具体职位进行人力资源供给预测。它主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好准备。

3.2.2 马尔科夫分析法

马尔科夫分析法是基于多种职位及人员流动状况进行人力资源供给预测。它是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测，转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）。

横向（每一行）数据回答的问题：前一年度在这种类型职位上工作的员工到本年度去哪里了？

纵向（每一列）数据回答的问题：本年度处在这种类型职位上工作的员工是从哪里来的（这些人前一年在哪里）？

4 人力资源供求平衡的基本对策

组织的人力资源供求不均衡并不只体现在数量上，更多的时候实际上可能存在的是供求结构不匹配的问题。

4.1 人力资源需求大于供给时的组织对策

此时，组织往往正处于高速扩张期，或者刚刚开始进入一个新的经营领域。这时，组织最需要快速补充人员。可以采取的主要措施包括：

1. 延长现有员工的工作时间。若人员需求是短期性和阶段性的，这可能会导致组织人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工不满。

2. 人员招募。若人力资源需求增长是长期的，则进行人员招募。

3. 降低现有人员的流失率。

4. 提高员工的工作效率，从而减少对数量的需求。方式有：改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等。

4.2 人力资源需求小于供给时的组织对策

由于整体经济滑坡、国际贸易条件不好、组织的战略调整或者生产技术升级等客观原因，组织在未来的人力资源需求小于组织内部现有的人力资源供给。通常情况下，主要可以采取以下几种措施：

1. 冻结雇佣。

2. 鼓励员工提前退休。

3. 缩短现有员工的工作时间，采取工作分享的方式同时降低工资。

4. 临时性解雇或永久性裁员，是最简单、最直接、见效最快的方法。但，一方面，可能会受国家法律制约，或可能会受工会的质疑或制约，因而付出较高的成本；另一方面，影响其在劳动力市场上的形象，不利于未来人力资源招聘工作的开展。

5. 对冗余人员进行培训，为未来发展做好人力资源储备，或者在可能的情况下，利用现有的人力资源开展新的项目或经营活动。

4.3 人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

实际上，在绝大多数组织中，往往会同时遇到人力资源需求和供给的数量不平衡以及结构不匹配的问题。甚至在人力资源供求数量大体平衡的情况下，仍然存在供求结构不一致的问题。在这种供求结构不对等的情况下，组织需要采取的措施可能包括：

1. 加强对现有人员的培训开发。

2. 让现有不能胜任未来工作的员工离开组织（方式：到期终止劳动合同、自然退休等方式），同时从组织外部招聘高素质的新员工。

3. 将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。

5 人力资源供求平衡的方法分析

5.1 总体分析

人力资源供求平衡的方法主要包括减少未来出现劳动力过剩的方法和避免未来出现劳动力短缺的方法。

5.2 裁员和退休计划

5.2.1 裁员

1. 企业裁员的主要原因

（1）降低成本；

（2）减少人员需求；

（3）经营地点变更

2. 裁员没有达到预期效果的原因

（1）管理不当的裁员会导致人才流失，破坏激发员工创造性和灵活性所必需的一些社会网络；

（2）被裁的员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产；

（3）裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，对自己未来在企业中的晋升以及职业前途感到不确定，工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻找其他更好的就业机会。

3. 裁员需要注意的问题

（1）为裁员的必要性提供合理的解释；

（2）保证裁员过程是公平的；

（3）对待被裁员员工的方式要更加人性化一些；

（4）避免不加选择地任意实施全面裁员，而是应当采用手术式的战略裁员。

5.2.2 提前退休计划

1. 年纪较大的员工的优点

工作经验比较丰富且稳定性较高。

2. 年纪较大的员工存在的问题

（1）年纪较大的员工的成本有时比年轻员工要高，因为他们的资历较长，薪酬水平较高，同时各种社会保险缴费额度也较高。

（2）由于年纪较大的员工通常占据着薪酬水平最高的一些职位，他们有时会阻碍公司雇佣年轻员工或是阻碍年轻员工获得晋升，这会让年轻人感到沮丧。

5.3 雇用临时员工或劳务派遣人员

5.3.1 雇用临时员工的优点

1. 使企业免除很多管理任务以及财务负担。雇用临时员工适合一些没有能力制订甄选计划的小公司。

2. 许多提供临时工或劳务派遣人员的机构在将这些临时员工派遣出来之前都会对他们进行培训，这种做法既降低了企业的培训成本，同时又使临时员工或劳务派遣人员与企业之间的相互适应变得更为容易。

3. 由于临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中工作经验非常少，他们对于组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法。

4. 由于临时员工或劳务派遣人员可能在其他企业中积累了丰富的工作经验，他们有时候甚至还能向使用他们的企业提供更多的解决问题的备选方案。

5. 具有较高的灵活性。

5.3.2 雇佣临时员工产生的不利情况

1. 临时员工或劳务派遣人员对使用他们的组织和客户的承诺水平较低，所以很可能会导致客户的流失以及对组织的忠诚度下降。

2. 在企业使用的临时员工和正式的全日制员工之间常常会存在一种比较紧张的关系，双方之间的合作水平较低，在管理不当的情况下，甚至还很可能会直接导致破坏活动的发生。

5.3.3 如何处理临时雇员和正式员工之间的关系问题

1. 企业在招用临时员工或劳务派遣人员之前，必须先从之前的裁员阴影中走出来。在裁员事件发生之后出现用工需求上升，首先让正式全日制员工通过加班加点来满足。

2. 一方面，考虑雇用那些对正式员工的威胁性程度更低一些的临时性员工，或者是两类人承担的工作内容和职责划分方面适当加以区分；另一方面，则要尽可能地让全日制正式员工感到他们是受重视的，企业不会用临时员工或劳务派遣人员来替代他们。

3. 企业也要注意不能形成一种临时员工或劳务派遣人员只不过是二等公民的印象。

5.4 业务外包和离岸经营

5.4.1 业务外包

1. 概念

业务外包是指企业将整块工作都委托给外部组织去完成。

2. 适用范围

当企业既缺乏某一方面的特定技术经验，同时又不愿意投入时间和精力去进行开发时，或者当企业利用吱声的设施和人力资源完成某种工作任务的成本更高，外部组织却可以通过规模化或专业化以更低成本提供相同质量或更高质量的服务时，可采用外包。

生产加工活动可以外包，人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作也可以外包。

3. 给组织的人力资源管理带来的好处

（1）适当控制和精简企业自身直接雇用的人员数量，有助于提升人力资源管理的价值。

（2）把企业的人力资源部门从很多日常事务中解放出来，使他们能够把精力更多地集中在战略层面的问题上。

5.4.2 离岸经营

1. 概念

离岸经营是一种特殊的外包形式。它是将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。

2. 确保离岸经营战略取得成功的步骤

（1）选择规模越大、历史越长的外包服务供应商。

（2）选择适合离岸经营的工作范围，即被外包出去的工作最好是模块化的，相对独立的且不需要发包公司透露任何本来需要保守的竞争秘密。应注意，不要对那些有专利权或者需要严格安全保障措施才能完成的工作实行离岸经营。

（3）先从小的工作开始入手，把可能的损失控制在最小的范围内，注意密切监督。

5.5 调整薪酬和工作时数

5.5.1 员工加班加点

在企业面临短期劳动力短缺时，会将让员工加班加点看出比雇用和培训新员工更好的一种选择。但如果长时间内都需要加班加点，员工会因这种工作方式过于劳累而感到压力增大、挫折感增强。

5.5.2 工作共享或职位共享

适合企业在面对劳动力冗余的时候。

1. 概念

工作共享或职位共享是指企业通过保持单位时间的薪酬水平不变，但是减少全体员工的工作时间来避免裁员，减少员工的工作时间降低了薪酬成本，没有使员工被裁减，尽管工作量并不饱满，但是这相当于让大家都有工作做。

2. 适用情况

适用于经济或经营出现短期问题时。

3. 优点

员工们之间可以通过自觉转让工作时间来在彼此之间提供帮助，即那些经济条件较好的员工会主动将自己本来可以工作的时间出让一部分给那些经济条件较差或需要更多的薪酬满足需要的员工。

5.5.3 非带薪休假或放假

1. 优点

非带薪休假或放假一方面有助于企业保存现金或是保证现金流，另一方面为一部分员工提供了更多的自由休息时间。

2. 适用情况

只能解决短期问题。

3. 关于非带薪休假或放假的争议

非带薪休假或放假仅仅是在表面上减少了他们的带薪工作时间，从而一定程度上达到了企业的降薪目的，但员工的实际工作时间并没有减少，工作强度反而增加。