亨利卡拉马努基安看起来精神很好。2018年CCFA大会上，他快步来到我们身边，微笑着和大家握手。作为P&G大中华区副总裁，回到中国市场两年后，柯兴华表示，中国市场仍然让他感到兴奋，就像12年前第一次来到中国一样。

让柯兴华兴奋的，也是来自中国市场的好消息。

2018财年(2017年7月至2018年6月)，P&G全球收入为668亿美元，较2017财年增长3%。其中，P&G在中国市场的有机销售额增长了7%，而在中国市场，P&G 7大类中的6大类获得了增长。

要知道，2016年柯兴华刚回归中国市场时，P&G正处于历史最糟糕的时刻：2016财年，P&G销售额仅为653亿美元，同比下降8%。仅在2012财年，P&G的销售额也创下历史新高，达到837亿美元。然而，在接下来的几年里，P&G失去了它的荣耀，它的表现继续低迷。

在中国这个P&G全球第二大市场——，P&G的表现并不令人满意。

2015财年，尽管中国市场为宝洁贡献了8%(约390亿元)的销售额，但与去年同期相比，中国市场的销售额下降了5%。2016财年，P&G在中国的销售额仅增长了1%。

“P&G在中国市场的表现令人无法接受。”2016年2月，在一次消费包装行业会议上，P&G集团新任CEO大卫泰勒公开表态。

181年来，P&G有无数令人羡慕的辉煌时刻：曾经是日化领域的风向标，创立了全球知名品牌——，如1946年推出的Tide、1955年推出的第一个含氟牙膏品牌Crest、帮宝适)；1961年；打造了先进的品牌管理体系和创新的营销方式，成为行业标杆。在中国市场，P&G曾经是中国企业渴望学习和模仿的对象。

然而，这几年，P&G却饱受质疑：公司管理混乱，人才枯竭；由于注重利润而忽视产品更新速度，品牌老化问题严重；判断失误，将中国视为发展中市场，错失高端市场份额，在低端产品线遭遇中国本土竞争对手的强势竞争，陷入价格混战，导致产品毛利率低；曾经引以为傲的市场份额被竞争对手等蚕食。在复杂的市场变化中，曾经引领行业的P&G变得犹豫不决。

这就是柯兴华上任时惨淡的现实。

2016年6月，在中国有丰富经验的柯兴华接替林小海，负责P&G在中国的销售工作。公开资料显示，P&G中国前副总裁林小海是过去四年离职的P&G中国第三销售负责人。传闻他的离职是因为业绩压力。

接替林小海的柯兴华于2006年至2010年担任P&G中国客户业务发展部总经理，后调任北美市场，担任销售副总裁兼加拿大地区市场总裁。

在中国的第一份工作中，柯兴华带领当时的职业发展部在中国建立了最初的销售和营销模式。意识到中国市场的重要性，P&G把一项重要任务托付给柯兴华，安排他回到中国市场，全权负责销售。

在P&G CEO大卫泰勒的计划中，P&G应该尽快夺回“主导地位”。

(1)转向高端

P&G大中华区副总裁亨利卡拉马努基安

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重回宝洁的“主宰地位”，中国市场绝对是最重要的一环。

2016年，履新不久的戴怀德就多次公开强调，宝洁在中国的策略错误是定位太低。

一次会议上，戴怀德说：“我们太把中国当作发展中国家了，殊不知，中国拥有世界上最挑剔的消费者。”

但承认错误并不意味着彻底放弃。宝洁的变革策略是产品升级，聚焦年轻一代的全新消费者洞察，从而再现品牌活力。

产品升级的另一个核心是“高端化”。过去十几年里，宝洁在中国市场出售的大部分产品都属于“走量”的中低端产品。但是随着消费升级的兴起，这些大众化产品显然不能满足新兴消费者的需求。

于是，从2016年开始，短短两年时间，宝洁在中国出售的产品中，高端、超高端产品的比例已经超过50%。这其中，飘柔微米净透系列、OLAY新生塑颜臻粹系列、帮宝适一级帮等都是这一系列高端产品的典型代表。

“中国消费者已成为世界上要求最高的消费者之一，我们将更专注中国市场，引入更多高端及超高端产品。”柯兴华表示。

迫切希望引入更多高端产品的原因，或许还有来自竞争对手的压力。

比如，最近两年在高端美妆、护肤品市场上增长势头凶猛的欧莱雅。来自欧莱雅发布的2017年财报显示，2017年，欧莱雅高端化妆品部销售额同比增长10.5%。其中，中国消费者对于欧莱雅旗下YSL、兰蔻等高端美妆、护肤品的追捧，以及日益增强的购买力，是其销量增长的主要原因。

而在2016年以前，宝洁在中国市场出售的美妆护肤产品多集中于中低端，高端护肤品条线中，只有SK-Ⅱ表现亮眼。丰富高端护肤品条线，显然是抢占高端市场份额的最优选择。

宝洁不是没有采取过行动。早在2009年，宝洁旗下的护肤品牌OLAY就踏上了中高端转型之路。

2009年8月，宝洁推出了均价300元以上的OLAY Professional Prox系列。区别于以往价格低廉的大众化系列，该款产品不仅在专柜有单独销售区域，消费者还会享受到肌肤测试等更高端的服务。

但是，由于彼时的OLAY产品线齐全，从几元钱的廉价产品，到需要花几百元的高端产品，都有所覆盖。

而在大多数消费者的认知里，OLAY只是一个物美价廉的护肤品，其低端品牌的形象早已深入人心。这一冒险的举措，还是没能帮助OLAY成功向中高端转型。

某种程度上而言，保守式的改革似乎更容易控制风险，但却很难直切要害。宝洁需要的是更为彻底变革的决心和勇气。

2015年，宝洁开始率先在北美地区对OLAY实施精简战略，减少20%的产品系列，砍掉与抗衰老定位不符或是销量不佳的产品。改革后，OLAY整个产品系列的销量较上一财年增长了27%。

不同于此前向高端转型时的彷徨不决，OLAY在中国市场的这次转型更为果断。

首先，OLAY产品定位更加清晰，抗衰老和高端化是其核心；其次，关闭OLAY在中国约30%的专柜，改变产品外包装和专柜布置，进行品牌战略高端化调整。

一个显著例子是，2016年开始，中国消费者很容易发现，“玉兰油”这一接地气的中文名字不再广告中出现，取而代之的是原来的“OLAY”英文商标。

产品线也更加高端化，物美价廉的低端产品不再占主流，价格更为昂贵的进口产品比例显著增加，比如来自日本的“臻粹系列”，来自美国的“菁醇青春系列”，以及在北美地区热销的“空气霜”系列。仅2017年一年，OLAY在中国内地市场推出的新品几乎全部为进口产品。

在高端产品的拉动下，2018财年，宝洁美妆产品事业部销售额达124.1亿美元，同比增长9%。其中，高端品牌SK-II的增长高达30%。而在中国市场，OLAY和SK-II成为驱动增长的主力品牌。

（二）加快产品创新速度

在所有对宝洁的质疑声中，“产品老化”、“鲜有开创性产品问世”是其被诟病的风暴中心。

创新曾被看作是宝洁的创业根基，亦是长久以来屹立不倒的法宝。但是在2012财年，也就是宝洁销售业绩达到历史新高的那一年，宝洁的研发支出为20.3亿美元，仅为销售额的2.4%，与上一财年持平。要知道，在2002财年，宝洁的研发支出还占到销售额的4.5%。

从这一年开始，宝洁因产品研发和创新不足而带来的连锁反应，越发明显。例如业绩持续低迷，到2016财年，宝洁的销售额仅为653亿美元，同比下跌8%。

宝洁显然意识到了问题的严重性。自2015年11月接任宝洁CEO一职后，外表谦和的戴怀德很快便对宝洁研发部门进行大刀阔斧的改革。

在美国《财富》杂志的报道中，戴怀德坚称，“新品荒将很快结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。”

聚焦改变人类生活的突破性技术，推出让顾客惊叹的产品，是宝洁在研发上的核心任务。

在过去的一个财年，宝洁在中国共计推出40多个全新产品，高端、超高端产品的增长占整体增长的90%。宝洁大中华区副总裁柯兴华告诉我们，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况，“在创新的产品上，我们有足够的存储量。”

改变的不止是新品的数量，还有产品的开发周期。

比如，飘柔微米精华从0到上市用了9个月，而潘婷的新品“能量水”仅用了4个月。而在此之前，宝洁推出新品的周期则需要花费两到三年时间，甚至更长时间。原因是要在新品推出前进行大量调研，以确保产品推出后的效果。

一个典型例子是，2010年初，宝洁曾在中国市场推出OLAY男士系列，在推出前，宝洁的研发部门曾花费4年时间，论证产品的可行性。而彼时宝洁的同行们，早已把男士护肤品铺满了渠道。

“过去18个月的产品创新是过去3年的总和，新品成功率极高。”在2018年3月21日举办的2018中国零售数字化创新大会上，宝洁大中华区品牌运营及媒体总裁、电子商务总裁许敏如是表示。

对于中国市场而言，新品研发方面的变革可能更为空前。宝洁不再只是单纯的引入技术和产品到中国市场，而是还会针对中国本土市场情况，量身定做产品，甚至针对中国研发的产品，也会输出到国外。

在今年6月举办的宝洁之家活动上，宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰表示，“每一个我们全球品牌的总裁里面，一年做5件事情，NO.1考虑的一定是中国，这是规定。”

许有杰透露道，宝洁内部已经取得一个共识，即使这个产品只是中国消费者需要，他们也要进行研发。但通常，如果这个东西在中国卖得好，那一定会在其他市场也卖得好。“比如，宝洁去年推出微米洗发水，那是为中国设计的，但是现在已经开始输出到国外了。”

这样的例子还有不少。例如宝洁在去年9月推出的OLAY新生塑颜臻粹修护精华露（小脸精华），就是专门针对中国人的肤质需求而研发。

不同于此前仅仅是对美白功效的追捧，最近两年，中国消费者发生了一个明显的变化，那就是，护肤品不仅要让自己皮肤变白，还要看上去更年轻。因此，宝洁的产品研发部门就会去研究，如何让消费者看上去更年轻？

经过大数据研究，宝洁的产品研发部门发现，亚洲女性随着年龄增长，在面对松弛、皱纹等常见肌肤衰老问题外，面部轮廓还呈现出横向外扩趋势。也就是说，亚洲人面部看上去衰老的很大原因在于，脸部皮肤的松弛。因此，宝洁推出了OLAY“小脸精华”，解决皮肤松弛问题，从感官上让消费者变得更年轻。

事实上，当制造商把注意力放到中国本土消费者身上后，反而会更有收获。2018年2月，在一次电话会议上，宝洁集团首席财务官Jon Moeller特别指出，“本季度（2017年10~12月）OLAY品牌整体在中国地区销售增长了30％，电商销售额大涨80％。”

（三）渠道体验的秘密

不断推出满足消费者需求的新品，是宝洁作为一个制造商的份内事。但有趣的是，在进行货架优化、提供更好的消费者体验上，宝洁可能要比大多数渠道商走得更远。

毕竟，没有哪个日化品牌会忽视线下零售渠道的重要性。

“宝洁的洗护发品牌占了差不多一般的市场份额。如果我们想让自己成长，就必须让这个品类成长。只有我们自己成长，品类不成长，那么这门生意是没办法做下去的。”宝洁中国洗护发品类市场策略销售总监张鸿飞告诉我们，宝洁要做的就是，帮助零售商把整个洗护发品类做大。

张鸿飞说，通过市场调查，他们发现，面对大卖场和超市的洗护发品类购物环境，消费者很难轻易做出选择，很难找到他们想要的产品；其次，消费者没办法再茫茫产品中，认知到他想要的产品功能是什么。第三，消费者在购物过程中，很难有愉悦的购物体验。

因此，宝洁推出了SBD5.0这一货架革新的解决方案。简单而言，就是宝洁按照功效对货架进行重新分类，持续突出连带和高端新品，方便消费者在货架前作出选择，同时也方便店内导购进行及时补货和维护。

比如，在过去，宝洁旗下的洗发水在商超都是按照系列，从上到下，200ML、400ML、750ML等不同规格进行纵向陈列。虽然消费者能一眼找到自己想要的规格，但要找到想要的功效，还需要花费一定时间。

在SBD5.0货架上，当不同规格的产品放在一起时，消费者往往更容易比较出哪种产品更为优惠，快速做出购买决策。

另一方面，SBD5.0通过统一品类主题色，增加新品、爆款主题端架，比如将新品、爆款产品放在中间位置，或者给出更多货架陈列位置，吸引消费者的注意力，带动产品的销售。

吸引消费者注意力，激发其购买欲的策略还有很多，比如，在轻奢养护的区域内，消费者还可以找到护发素和发膜等产品，好处是，当消费者购买功效相同的洗发水后，往往也会选择购买同样具有养护功能的护发素和发膜产品。这也是SBD5.0的连带销售作用。

与2015年宝洁推出的SBD4.0强调品牌相比，SBD5.0更注重消费者体验。比如在陈列货架上安装互动电子设备的装置。当消费者拿起产品时，就能够在货架的电子互动屏上看到更清晰的产品介绍。

另一种更为直接的体验是，在货架上还会贴有“试闻”标签，比如新推出的飘柔首款香氛洗发水产品旁，会有专门的试闻产品——几朵带有洗发水香型气味的仿真花，消费者拿起产品一闻，就能切身感受到洗发水使用后的味道是什么样。

“从去年推广SBD5.0以来，宝洁已和20多家零售商开展合作，去年推广了超过百家门店，今年还会推广到更多家。SBD5.0的应用，让客户整体的洗护发品类业绩，增长了5%~10%。”张鸿飞表示，这5到10个点的背后，其实是消费者认知的提升，“因为你简化了他的选择。”

单从改善消费者体验的角度而言，在线下零售渠道，可以发挥的空间还有很多。

通过大数据研究，宝洁发现，大多数消费者并不喜欢门店导购员的推销，她们倾向于专业的美容顾问的服务。因此，宝洁自主研发了数字化智能货架，并将这一成果运用在如OLAY、欧乐B等旗下品牌的销售中。

当消费者经过OLAY数字化货架时，该货架便会迅速对消费者进行画像，当消费者拿起OLAY产品时，智能货架屏幕上会自动显示该产品的信息，以及其他消费者的评价。消费者也可以通过扫描柜台上的二维码，进行肌龄自测，得到自己专属的肌肤年龄报告。

对消费者而言，OLAY数字化货架就是虚拟的美容顾问，消费者可以享受品牌提供的一对一服务。而数字化货架实时捕捉的客流情况和消费者购买轨迹，则可以帮助品牌商掌握消费数据，更好的服务消费者。

在2018中国零售业博览会的宝洁展台，我们还体验了一下宝洁正在内测阶段的数字化联合陈列解决方案。它要解决的问题是，帮助消费者找到那些隐藏在货架内的新品，通过可视化的体验，让消费者在店内主动探索新品。

这是一个很有趣的体验过程，我们需要在颈部上佩戴上一个黑色的环状型体验器，并将器材的出气口朝上，然后就可以正是开启体验过程了。在这个过程中，货架上的电子屏幕，会有一个虚拟的导购员，给出一个详细的步路指引。

当电子屏幕上出现宝洁的当妮（downy）衣物留香珠时，体验器便会散发出浓烈的火锅味道，紧接着，又会飘出留香珠的香味。消费者可以立体感知到，用了这款产品，可以去除掉衣服上的火锅味。

而当屏幕上出现佳洁士的新款牙膏产品时，体验器便会散发出咖啡的味道，然后又会让人闻到一股清新的味道。

“气味唤醒人本能的体验，让他感受到宝洁产品。因为这些气味都是生活中的气味，能把消费者带到场景里去感知。”现场工作人员说。换句话说，这种沉浸式的体验，不仅能够引起消费者的兴趣，也更容易激发起消费者的购买欲望。消费者还可以通过扫码形式，了解产品信息。

对于宝洁而言，线下零售渠道，是消费者的体验场所，是帮助其重新赢得消费者信赖的重要渠道。线上电商平台，则又有不一样的意义，它是宝洁发布新品的试验场。

2015年，宝洁在天猫上开设了第一家海外旗舰店，并引进了十多个心品牌进行销售。通过这个平台，宝洁可以对一些新产品做小规模的市场测试，然后再进行如价格以及其他方面的优化，以此降低引入新品的风险。

比如，宝洁天猫海外旗舰店曾从日本引进了高端SARASA洗衣液，因为成本较高，宝洁高管也曾一度犹豫是否需要引进，于是便先在天猫海外旗舰店上进行测试。由于该产品无添加，适合初生宝宝，因此很受中国年轻妈妈的欢迎。该产品在天猫旗舰店仅预售一周，其销量就超过了一个月的预期。

仅引进品牌数量上，就可以看出宝洁对电商渠道的重视。进入中国市场30年，宝洁引进了20多个品牌，但入驻天猫国际1年，就引进了十几个品牌。在今年宝洁之家的活动上，宝洁大中华区品牌营运及媒介部及消费者洞察部副总裁何亚彬表示，电商渠道已变成第一大渠道，也是成长最快的渠道。

（四）真正有用的大数据

对于宝洁这类日化巨头而言，没有什么比了解消费者的需求更为重要了。

只是，在没有数字化、线上线下打通的时代，宝洁主要依靠市场研究员，给消费者打电话，或是拜访消费者，到消费者家里聊上几个小时，了解他们的生活习惯和需求。甚至事宝洁前CEO雷富礼，在其任职期间，也曾经常化名到消费者家中拜访。

而现在，宝洁可以在线上实时做消费者的调研，及时拿到消费者的反馈意见。“只有我们更准确地拿到了消费者反馈的信息以及他们的需求，我们才能更快速地做出反应，迅速地研发出一些产品。”柯兴华对我们说。

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比如，宝洁通过大数据分析和了解，知道中国消费者对于高端护肤产品的需求是非常强烈的，因此，宝洁就推出了更高端的OLAY系列产品。

更重要的是，从消费者调研到产品研发，再到产品出售的过程中，因为大数据分析，宝洁跟消费者的沟通，以及内容推送也会变得更为精准。

当然，还有一个消费者看不到的地方，就是供应链的管理。“由于有了这些大数据，我们可以更精准地计算我们的库存，计划我们的生产，这样就可以保证我们没有库存的积压，也没有生产的延后，对我们的客户来说，也可以更好地管理他们产品的供应。”

在柯兴华看来，关于大数据分析、读取新技术的真正意义在于，帮助宝洁对消费者调研、做产品研发、跟消费者沟通、进行品牌营销，以及管理供应链，最终提高从生产线到最终消费者手中整个链条的效率。“这是大数据真正给到我们赋能的地方。”柯兴华表示。

（五）全新的宝洁

“宝洁老了。”这是几年前外界对宝洁的质疑，但现在，更多人会说，“宝洁好像更年轻了。”

除了产品、渠道上的创新，宝洁也因为在营销上的创新，把新兴消费者拉到了宝洁的消费阵容。

一个最显著的例子是，越来越多的年轻人，开始对宝洁的高端产品感兴趣，她们愿意在这类所谓的“贵妇级”护肤品上，花更多的钱，比如宝洁旗下的高端护肤品牌SK-II，其很大一部分用户，年龄都在25岁以下。

宝洁曾在上海做过研究，发现接受采访的大部分大学生，会使用均价千元以上的SK-II，也会使用七八百元一支的欧乐B的电动牙刷。

除了消费升级的兴起，引爆这些产品的，更多来自于社交平台的传播。

在社交平台上，SK-II“前男友面膜”和“神仙水”，OLAY“小白瓶”，潘婷“能量水”，当妮“留香珠”，是许多年轻消费者对宝洁旗下产品的亲切称呼。

宝洁通过调查发现，新一代年轻消费者在对一款产品做决策前，更愿意在社交网络上看看KOL、或者其他网友的测评，再进行“种草”。

比如在小红书上，Olay的“小白瓶”得到许多KOL、美妆博主的积极推荐，它被比作是平价版的SK-II“小灯泡”，因为二者都含有宝洁的专利成分烟酰胺。“小白瓶”便很快成为网红爆款，销售大涨。在今年天猫双十一预售活动中，准备了14万瓶的OLAY光感小白瓶（50ml），预售仅4天就卖断了货。

在今年宝洁之家的活动上，宝洁消费者洞察和媒体运营部的何亚彬曾用“好看的皮囊，有趣的灵魂”来总结新一代消费者对于产品的个性化、多元化需求。而宝洁要做的就是，主动拥抱年轻人，打造有性格、有人设、年轻化、能与消费者产生共鸣的品牌。

柯兴华告诉我们，再次重返中国市场，他依然感到兴奋。因为中国市场足够复杂，具有多样性，而且发展速度特别快。“这就逼迫着我们所有人，都需要不断的在这个市场上创新，才能赢。”

柯兴华依旧保持着对市场的敏锐关注度，当市场上出现的新兴业态、新渠道时，他也会观察和研究，比如社交电商、社交营销。“我们也在研究他们，想了解为什么消费者愿意通过这样的渠道、平台进行购买。这也可能是一种新的模式。”柯兴华说道。