便利店需要年轻化和数字化。

作者|赵小米

便利店是一个非常成熟和确定的行业。即使在如今的中国便利店行业，每个家庭都在努力构建自己的特色产品和场景功能。但仍不改变便利店的整体价值构建和经营环节，具有类型化、确定性高的特点。

这使得便利店演变成了几种商业价值偏向：有的侧重选址的精益求精，有的侧重商品开发的持续创新，有的侧重区域覆盖的量的扩张，有的侧重技术迭代带来的对门店的强管控。

然而，便利店业务从理论上告诉我们，一个企业实际上可以包含上述所有的价值偏差。至少同时达到所有选项的优秀品质，并突出其中一项能力。在保留便利店业态结构价值的前提下，最终目的是提升门店的销售力和服务质量。并回归成本和效率的商业基本面，获得便利店业务在前端门店和后端标准和管理上的成本优化和效率升级。

全家，华东市场中国便利店的龙头品牌，正在努力实现上述提升便利店价值的目标。华东市场也是中国最大的便利店市场。

对此，家族CEO林并没有隐瞒什么。在CCFA(中国连锁加盟协会)2020 (Xi安)便利店大会上，他还与大家分享了近两年全家人的变化和升级。有了这一套改变和升级，整个家庭都落在了“赋能减负，携手伙伴共同成长”上。

图为家族CEO林

外界都知道，全家都是便利店企业，80%以上都是加盟店。自然全家都会提升店铺价值，回去。关键是如何将便利店成熟的特许经营体系升级到更高、更先进的水平。

市场在变化，便利店也要变化

稍微了解一下全家福的人都知道，全家福是一家非常擅长开发包括生鲜在内的全系列商品的企业。算上mainland China的日本便利店品牌，即使是日本三大便利店，门店数量和全家的商品开发能力都是领先的(2800多家)。

全家也是会员经验突出的便利店企业。各种累积积分福利、会员日各种礼包、会员各种优惠价格(尤其是派客咖啡)，赋予会员与其他便利店不同的独特粘性和购买体验。

换句话说，全家都属于一个有很多独特优势的明星便利店品牌。但很可能全家人都有很强的发展风险意识，充分相信便利店这个高度成熟、确定性很强的行业，仍然存在“非进即退”的发展风险。

不进则退。把它放在任何行业都是一个有效的王道。就像进化变化的方向一样，外部的变化会有调整和优化，内部的变化也会有进化和变化。尤其是在内饰方面，所有的改变最终都会让你变得更好，让顾客感觉更好。

更具体地说，需要整个家族，一个以特许经营体系为基础的商业体系，把内部变革的终极能力放在加盟商身上，——，这个与家族成员接触最频繁、最直接的前台单位。

全家认为，面对近年来B端管理模式和C端消费环境的变化，加盟店原有的管理体系存在着能力(培训)传递滞后、信息(运营)流通屏蔽、标准(管理)建设单向性等问题。

完善加盟模式的更大前提当然是由便利店自身经营模式和社会环境的变化决定的，这就需要更精准的能力匹配。

首先，加盟模式是便利店发展的基础。便利店是一种具有高度本地化特征的小业态，它的扩张和发展必须

长的事情——更了解门店周边人群的消费特性和日常的即时变化，更好地快速调整门店的日常作业重点。

　　同时，也能有效地分散便利店拓展的成本结构，共享便利店品牌方发展的利益回报。成为一个既有完整商业价值，还有充分社会化效应的成熟产业。

　　不过，便利店确实也是一个讲究高度精细化运营的产业。这个高度C端的生意，行业内自嘲是一个“捡硬币”的薄利生意。而品牌与加盟商之间B端合作和管理关系的稳定性，就必须要让“捡硬币”的生意，变得更为稳定、更加效率，更能挣钱。

　　具体来说，全家围绕着上述诉求，将自己的整套解决方案，总结为“三大体系+两大工具”。三大体系方面，包括加盟体系，训练体系、运营体系。

　　这套解决方案非常前置，前置到从加盟商招募员工就开始介入。全家为加盟商提供招聘平台，直接协助招募流程。林建宏举例，今年疫情期间，全家为加盟商提供了12000张简历，供其挑选所需人才。

　　接下来便是训练体系，全家采用师徒制的OJT训练（在职训练），并实行年审制度。年审制度指从最基本的咖啡机清洗，到其他的作业流程，每年都会有一次年审，考核成绩也会更新在员工个人履历中。通过这套规范的流程，可追踪每一名员工的资质与专业水平。也就是说，全家门店的员工，每年都要“再面试”一次，确保每个员工的每项能力，都是可靠的，都是即时了解的。

　　最后是针对运营体系的变化。我们知道，便利店的门店运营，是指一切直接和顾客在门店场景中发生的所有交互和服务行为。按照林建宏的原话来说：“我们自己在谈流程管理的时候，常常会问有没有，做没做，好不好，呆不呆？在这样一个顺序流程中，我们怎么样赋能？从不懂到懂，从懂到精，从精到简。这是整个全家团队与加盟伙伴要强化的。”

　　全家的两大工具，是融入到刚才所述的三大体系里的。具体来说，就是数字化工具不仅在加盟和运营体系的升级，包括培训体系，也在充分利用数字化工具，提升加盟店人员的业务技能和方法到达率。

　　总之，任何需要使用数据与工具的地方，都是为了给加盟商赋能、减负。

　图为全家便利店柜台

　　其中，分析运营数据的系统为“全家管家”，其通过“人、货、场、时”4个纬度对门店运营做出指导。“人”是通过对会员的消费进行分析，从而对商品做出调整；“货”指从不同门店进行常规商品、新品或重点推广商品进行横向比较，从商品层面分析各个门店的销售情况；“场”指门店所分布的九大商区；“时”指不同时段的销售情况。

　　“全家管家”将这些交叉形成的有效管理数据，给予加盟商。

　　全家也用系统工具简化了整个运营管理的流程。如其SQC的管理即时在线，让运营管理相关东西可视化；CCTV（监控录像）可以从手机APP上远程监控；门店缺人或发生特殊情况时，线上工具也会自动形成派工提醒。

　　例如，全家店内的冷藏设备，全国差不多有几万台，这些机器每一台都装有传感器，每个加盟商都能实时了解温度，确保食品的安全。从大的社会环境变化来看，整个大商业社会的科技发展越来越强，逐渐让越来越多的技术工具可以导入到零售业的应用。

　图为全家自助收银机

　　还有随着95后、00后消费人群的崛起，顾客的心智与消费喜好都发生着极大变化。加上社会环境变化导致的成本变化和管理效率变化，带来全家在中后端业务体系的必然变化。一切的一切，都在激励着全家必须在当前做出以下变化：全家便利店，依然是最具体验，最具管理效率，最能满足市场变化的便利店。

　　加盟制度的升级，加盟商的能力进化，是全家这套变化的核心落地点。一定程度来说，全家此次对于便利店存在几十年的加盟制度，提出了一整套系统的管理机制。其实相当于在为整个便利店行业探索一套更先进的、颗粒度更细、更符合当前便利店市场需要的加盟管理体系。

　　让加盟商更自主

　　除了制度流程与工具方面，全家还在信息流通与决策权等方面，做出了极大的变化。

　　比起以往高层对基层的单方面指导，全家将其变为“双向交流”，并将实际运营里的一大部分决策权交到了一线员工的手里。林建宏将其比为：让听见炮火的人做决定。

　　具体操作方式为，全家搭建了内部学习平台“E学堂”，每个员工都可以将自己在实践总结出的商品管理、经营策略、营销方案等经验，制成类似教程的内容，上传至平台，还可与其他加盟伙伴进行互动。

　　全家还想在平台上培养自己的“大V”KOL，而其总部团队也会从平台上汲取可以学习的东西。这个全家内部的大V制度，值得多说一点。通常来说，企业还是按照层级关系，逐级传导公司业务指令。但是，便利店这种高度和C端顾客密集触点的生意，势必带来大量来自前线的变化和反馈。如果按照此前的信息收集和反馈机制，不仅效率缺失，而且存在信息传导有误。总之，让具备强感知顾客体验的员工，能够通畅地向总部反馈前线变化，全家认为十分必要。

　　还有，这种类似于UGC社区的平台，对眼下越来越多的90后、95后店长十分友好。可能这些人本身习惯使用小红书等分享社区，工作上有自己的交流平台，在满足表达欲与寻求认同感的同时，还增加这些年轻人与品牌之间的粘性。

　　而吸取一线年轻员工的思想，也是为了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏举例：“我在研发产品上没有决策权，有时候他们问我，这个便当好不好吃，我说我认为好吃不见得消费者认为好吃。因为现在95后、00后的消费者在全家的消费比例中占一半以上，我说好吃的东西，这群年轻的消费者不一定认为好吃。”

　　年轻化也是便利店的全行业发展使命。数字化自然是便利店整体升级的未来大势。近几年，数字化成了零售业的标配，而全家将这股互联网基础标配，甚至带到了对员工的培训上。

　　具体来看，全家为新进的基层员工准备了27张学习训练地图，类似闯关游戏，过了一关才会进阶到下一关。同时全家还提供了长图文、短视频以及H5的互动式学习，针对不同的问题，如食安、常规商品、新商品和促销活动，甚至于如何卖好一杯咖啡等。

图为全家店员制做湃客咖啡

　　这些问题都会被上传在前文提到的全家平台上，所有全家员工都可以在线学习。全家在线学习的重点在于互动，而非单向式输入。员工在线下课堂完成训练后，还会有线上互动，加深巩固。让培训真正进入到员工的大脑深处，而非只是完成了形式上的培训工作。

　　全家采取这种数字化的方式进行教学培训，依然是当前整个社会大结构变化所影响。如今，互联网工具已经深入到日常的各个层面，无论是工作层面还是生活层面。这种互联网式学习方式的优点在于：第一，不枯燥；第二，到达大脑的效率更高；第三，还能够形成反馈，更直观地体现学习结果。

　　可以看出，全家已经将从门店运营到人员培训，都研究出一套规范的体系流程。规范的结果就是容易上手，尽可能降低加盟商在实际上手过程中需要经历的难度，从而成为加盟商的坚实后盾。

　　在这个过程当中，除了刚才说的纯粹业务层面的优化，全家还在人文层面上予以加盟商关怀。包括林建宏在内所有总部的后勤主管都要做店访和家访。比如今年上半年疫情高峰期间，中国大陆全家总部向加盟店铺提供了近亿的资金支持，为共度难关。

　　这意味着全家在做好一切硬性标准的加盟商管理升级之后，还要去把加盟商从一个群体概念，变成一个个活生生的人，并关注他们作为普通老百姓的一面。虽然听起来属于正常的员工关怀范畴，但是将员工从“工具”变成“人”的大时代潮流的今天，全家对员工和加盟商的更高关怀，依然是响应上文所提及的一个要点：加盟商变好了，员工变好了，顾客才能在全家这里找到好的感受和体验。

　　全家的变化，等于为整个便利店行业的管理体系，探索出一套符合当前的市场结构性变化的最先进管理模式。即上文所述的那样，全家其实相当于在为整个便利店行业，探索一套更先进、管理颗粒度更细、更符合当前便利店市场的加盟管理体系。

　　而且，全家的变化，还在进行时。让便利店这个有几十年存在感的民生行业，变得越来越年轻，越来越满足当前市场变化，才是全家此次整体升级的终极追求。