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刚拿到这本书时，我不可避免地感到困惑：“创业”可以规划吗？这时候脑子里的僵化思维或者固有思维告诉我，创业不应该和游泳一样，只能在游泳池里学习，甚至可以在大海和大河里学习游泳，在实践中体验创业？静下心来，用成长的思维去看待，仔细阅读，发现书虽薄，却有许多真知灼见。本文试图对该书的核心思想进行简要的总结和概括，并结合自己对优秀企业家的观察和体会，分享一点个人经验，与不同阶段的企业家分享。

一、创业者的私人教练

或许《啮合创业：在斯坦福学创业规划》(以下简称“本书”或“《啮合创业》”)的作者也意识到，优秀的企业家不是“教育”或“灌输”出来的，而是应该“激励”出来的。所以，笔者把这本书比作创业者的个人教练，可以对创业目标做详细的规划，指导创业者喜欢去健身房训练。因此，它是基于客户、产品爆点、客户获取、商业模式、合作伙伴、竞争对手、全球化、团队、现实检验、同步齿轮来引导企业家走的。

二、与客户同步

客户是所有商业计划的起点和终点，所以所有的商业计划都必须与客户的意愿同步。作为从实验室出来的研究人员，我们往往被先进的技术和复杂的算法所困扰，却忽略了创业的终极本质：其实创业就是聚集一群志同道合的伙伴，在聚集外部投资者和商业伙伴的过程中，追求股东的最大利益和自我价值的实现，以满足消费者和用户的需求。简单来说，创业就是解决某个问题，比如可以解决送人类上火星的宏伟使命，或者可以通过SaaS解决“员工股权激励”的小企业服务工具。当然，不同的项目需要不同的投入，有不同的进入壁垒，所以每个创业公司的估值都不一样，但从根本上来说，它是为了“超越现有的解决方案，提出可以实现的最佳方案”而诞生的。我们需要深入了解客户的精准画像，深入思考你们的产品是如何解决客户痛点的。

以“股权通”为例，我一直希望让“股权通”成为创业者的家，希望通过法律为创业者融资和股权激励打造标准化、垂直化的产品。客户简单明了，那么我们的法律产品能为客户解决哪些痛点呢？与传统律师相比，我们有哪些竞争优势？另外，在读这一章的时候，我又一次被这本书的作者推荐了《跨越鸿沟》的理论。上一次，齐鲁的演讲中提到了“跨越鸿沟”的概念(用技术创造价值，用行动抓住机遇——齐鲁在清华大学的演讲)，但如何将“Equity Connect”的产品定位从瞄准创新者和早期创业者，转变为瞄准每一位创业者乃至大众市场的需求，跨越产品鸿沟，是创始人应该深入思考的问题。

三、从“产品爆点”到“服务意识”

企业家需要为客户提供满足最基本需求的产品

品，同时应当是更快、花费更少，更有效率的产品。也就是说，若创业者能创造出你的产品爆点，那么你的客户将一直追随你，否则你的产品永远仅仅是一件商品，总是最先受到价格战的冲击。或者说，创业者产品价值的本质是满足人类需求的能力，也就说陆奇所说的“现在和未来通过市场持续满足用户和客户需求的能力”。没有爆点，就没有亮点。有了爆点，陌生的人也会对创业者的产品“一见钟情”并通过故事来传播你的产品爆点。

还是以“股权通”为例，也许以SaaS服务为突破口，以股权激励可视化为载体是我们的产品的亮点，但有的时候，初次销售产品之后的“服务”或许也更为重要。“海底捞”的产品可能一般，但“海底捞”的服务意识绝对是超一流的。

四、怎样获得更多的客户？

在这里我学习到一个新的概念“消费频率”，它是你接触过多少客户，又有多少人选择购买你的产品，最后又会多少客户对你的产品保持忠诚度。它是创业者仅次于产品爆点能让你保持市场份额的第二道防线。如何保留现有的客户并吸引新的客户是每名创业者所日常考虑的事情。书中提到了“管道模型”理论，潜在客户并不是真实客户，细分你的潜在用户才能缩短你的管道传递的长度并进而获得真实的客户。用户和客户往往也不总是相同的，比如“股权通”的用户很多是律师同行，虽然他们不是客户，但我们也乐于分享创业融资过程中的知识和Know-How，因为这个行业足够大，足够容纳更多的“玩家”，我们也乐于看到更多的跟我们认知相同的律师同行、专业服务人员与我们一起共创一个良好的商业环境。

本书中还提到宜家通过独特的店面设计将“消费频率”发挥到极致，但“股权通”在让我们的客户成为你的销售这件事情上做得还不错。虽然 “融资法律需求”并不是一个高频消费需求，“股权激励”也并非每家公司和每名企业家所认真对待的事项，但他们非常有意义，除了单纯的物质回报之外，与每名创始人共同成长、帮每家公司解决实际问题也让我们非常有成就感。

五、没有哪家公司是一座孤岛

《啮合创业》中将公司合作伙伴进一步划分为：玩伴型、学习伙伴型、垃圾邮件型、军火型、侏罗纪型、战略型、剧毒型合作伙伴等，但无论如何确保你成功的同时，也要确保你的合作伙伴成功。完美的合作关系让你的产品爆点更加清晰并给你带来更多的客户。

在“团队”一章当中，本书将公司向内延伸去深入讨论，并将公司内部团队分为创新者、布道者、生产者、管理者和整合者并且确保“让最合适的人上车”，让有能力的人去执行等等。团队是公司最大的资产，聚集一流的团队至关重要，确定加入创业团队的成员是有才能、有执行力或者具有非线性思维的能力同样至关重要，但是本书没有在创始人之间、创始人与员工、创始人与投资人、股东和利益相关者等在内利益主体之间进行coaching或引导让我略微的失望。毕竟“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，从过往我们接触的项目当中，单纯是因为商业模式或产品出了问题的创业项目较少，但因为创始人之间矛盾、创始人和公司其他股东之间矛盾导致最终创业失败的情况却并非罕见。也许，作者有意将本部分留给律师们或其他创始人的外部顾问们去解决也不得而知。

六、永远直面残酷的现实

创业是一件风险极高的事情，也没有一成不变、放之四海皆准的经验，所以“啮合创业模型”给出的九大齿轮，都是漫漫创业路途中各位创始人需要不断去审视的要素，不同的齿轮之间是否协调并不断去用现实去检验。应当说，本书还是很容易读懂的，同时也非常有启发性，希望各位创业路的伙伴们不断去反思当中的各个要素，去体会创业过程中的酸甜苦辣，也欢迎大家和我们讨论创业路上的那些苦与乐。