招聘销售精英绝对是一场持久战，不能碰运气！

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招聘人才是团队建设的基础，也是销售业绩的核心。所以，招到合适的人才，是打造优秀团队的第一步。能否招到明星进行销售，是每个公司创造非凡价值的关键！

选拔的原则程序:把选拔销售人员作为公司的一项长期基本战略。

第一个关键点:算招聘销售账！

我们先揭示一个隐形成本的算法:一个在公司工作半年以上的人招聘一个销售人员，公司给多少钱？面试成本、管理成本、培训成本、运营成本、电话成本等成本加起来约为1万人，智力密集型行业将高于3万人。

这么重要的岗位，这么花那么多钱的事情，这么能改变企业命运的事情，企业往往采用粗放武断的运气型来解决问题；同时也会有人力好的人，但是不能去找总统；或者新来的业务人员很优秀，认同公司的业绩，被一个混蛋经理逼着跑路！

所以当我们找不到优秀的销售人员时，请做以下自我检查:

1.真的没有优秀的销售人员吗？

2.你花了多少时间挑选优秀的销售人员？

3.不要指望改造一个人，只选择适合自己的！你在软件和选择方法上付出了多少努力？

4.我对商业熟悉吗？

5.有合适的组长吗？

通过这种基本的自省，我们就知道有问题，没有好坏之分，只有对错！

第二点:明确你要谁，明确人才标准，明确选拔方向

选拔中最难的是:人才的标准是什么？

几乎所有人来市场都是以想当然的标准。为了招聘一家种子公司的销售人员，公司总裁制定了选拔标准:1。工作2年以上；2.学农业；3.也懂营销；4.长的顺眼；5、吃苦耐劳。

看有多少人能找到一个。人才分布初步估计

1、工作2年以上80%

2.学10%的农业

3，还要懂营销30%

4、长的顺眼30%

5、吃苦耐劳20%

最后所有乘法=0.00144，约1000人中有一个赶上了跨国公司的标准。而且这个人能不能留下来也是个问题，渠道和操作能力都是大问题。

所以，标准要立足现实，留下的人才是标准。如果这个人留下来，说明你的土壤pH值刚刚好！如果制定了招聘标准，招聘的关键工作就是如何通过技术解决:标准是什么？

在实践过程中，人才的标准分为两类:企业之间没有区别，区别在于团队一致性和不一致性的选拔方式。

1.如果一个大集团1000人以上，业务稳定，就要建立质量模型进行比较。如果有行业质量模型，会更准确。比如汽车行业，家电行业等等

2.团队不一致性是指当离职率和文化差异较大时，可以参照团队中优秀销售人员的特点建立标准。私企特别适合。

找准标准是解决选择方向的问题，选择的准确性必须通过实践的结果来确认。

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第三点:什么是优秀的销售人才？寻找模式，而不是表面特征。

销售人才大多是天生的。心理学的5000年证明，一个人的方方面面都是可以改变的，20年后只有人格才能改变(重大打击也会导致人格改变)。所以我们从销售人员身上不变的东西入手，形象就叫基因。

1.我喜欢和人打交道，尤其是陌生人。

2.信心& # 8211；从拒绝中修复的能力

3、悟性& # 8211；强烈的理解欲望

4.解决问题的能力

5.坚持& # 8211；持续一致的自我管理能力

虽然只能用几个字来表达销售人员的基因，但充分发挥优秀销售人员的这些优势是提高绩效的必由之路，因为成本更低，管理更简单。

同时，我们刚才讲了基础基因，但是从销售岗位来说，有七种类型:开拓型、维护型、技术支持型、市场策划型、管理型、战略型、培训型，每种类型都有细微的区别。

第四点:团队需要领导者，发挥团队力量:你首先需要找到一个优秀的管理者

很多销售人员都是被混蛋经理害死的。如果总统不能裁减人才或者人才不能志愿，成功率很低。

销售工作是一项高度灵活且压力很大的工作。如果没有人能成功的把一个销售人员从自己的误解和压力中释放出来，结果之一肯定是辞职，公司的结果就是业绩不好。

一个优秀的销售经理，就是有这样一个角色的人。有了这个核心，你就可以算是一个团队，成员可以为团队的荣誉而战。性能自然好！

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第五点:优秀的人才很多，但属于你的是匹配，对的才是最好的

不是最好的销售人员可以在你的企业中产生成就，也不是最差的市场开发人员可以利用他们。关键是他们不合适:

1.能力合适

2.经验合适

3.价值观合适(工资)

4.文化合适(没有规定也能遵守潜规则)

这些项目需要通过人才的标准，人才的基因，优秀的管理者来对比。雇用合格的候选人。