#项目成本管理的基本概念 　　

　　

　　项目成本管理旨在确保项目在批准的预算内完成。在PMP考试中，与成本管理相关的知识并不深，但它涵盖的范围很广，将涉及经济、财务和会计的基本概念。计算过程比较简单(大概相当于小学的算术)，但是需要时间去彻底理解各种相关的概念。 　　

　　

　　项目成本管理主要关注项目本身的成本，也需要考虑项目决策对项目产品未来使用和维护成本的影响，即需要考虑项目产品的生命周期成本。包括生命周期成本项目建设期的建设成本、项目产品运营期的运营维护成本、项目产品报废时的处置成本等。 　　

　　

　　#一些基础的财务概念 　　

　　

　　1.现值 　　

　　

　　指的是一个未来现金今天的价值，是考虑货币时间价值的结果。假设一年后，100元的价值等于今天的99元，那么100元的现值就是99元。与现值相反的是未来价值，比如银行存款一定时间后的本金和利息之和。银行用利率来计算货币的未来价值。净现值是通过从支出的现值中减去收入的现值而获得的。 　　

　　

　　2\. 净现值 　　

　　

　　净现值是选择项目的重要财务指标。理论上，净现值大于零的项目都可以做。当然，净现值越大越好。如果以净现值作为选择项目的标准，应选择净现值较大的项目。在计算净现值时，已经考虑了时间，因此通常不再需要考虑项目的持续时间或投资的回收期。 　　

　　

　　3\. 投资回收期 　　

　　

　　回收期是指收回项目投资所需要的时间，通常是项目建设期所需要的时间加上项目投产后累计的营业利润达到投资金额。计算投资回收期时，应将项目投产后累计营业利润与项目投资进行比较。如果有两个项目可以选择，当然选择回收期短的那个。回收期的优点是简单易懂，缺点是没有考虑资金的时间价值，没有考虑投资完全收回后项目产品的营业收入。 　　

　　

　　4\. 投资回报率 　　

　　

　　投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比。投资回报率越高越好。计算投资回报，需要考虑项目投产后(直至项目产品报废)整个运营期的利润，与回收期不同。投资回报率不考虑金钱的时间价值。 　　

　　

　　5\. 内部报酬率 　　

　　

　　内部收益率(IRR)是一种特殊的折现率，即项目的净现值等于零。内部收益率代表项目产品的盈利能力和抗风险能力。内部收益率越高，盈利能力和抗风险能力越强。如果有两个项目可以选择，当然是选择内部收益率比较高的那个。 　　

　　

　　6\. 效益成本率 　　

　　

　　成本效益比是指项目效益与成本的比值。成本效益比大于1的项目值得做。注：收益是指收益或回报，不仅可以是货币收入或利润，还包括其他可量化的收益或回报。 　　

　　

　　7\. 几个成本 　　

　　

　　1.固定成本。不随生产或工作量变化而变化的费用，如项目组织的准备费用、办公室租赁费用等。 　　

　　

　　2.可变成本。成本，如材料成本、人工成本等。即随着生产或工作量的变化而变化。 　　

　　

　　3.直接成本。可以直接计入一个项目的成本，如材料费、工人工资等。通常是项目专用资源的成本。 　　

　　

　　4.间接成本。不能直接包括在一个项目中但需要在几个项目之间或在项目和业务之间分摊的费用，如总部管理费。它通常是几个项目的成本或由项目和运营共享的资源。直接成本和间接成本的划分会受到问题程度的影响 　　

　　

　　6.下沉成本。任何已经发生的成本都与理性无关。在决定是否继续项目时，不应考虑沉没成本。决策是为了未来，过去花的钱不应该影响决策。在做决策时，不能考虑沉没成本。 　　

　　

　　7\. 几个补充知识 　　

　　

　　1.收益递减定律。累计投入达到某一点后，随着投入的不断增加，单位投入的产出会逐渐减少。例如，如果你在一项工作上花费两倍的资源，它通常不会在一半的时间内完成。 　　

　　

　　2.边际分析。假设投入持续增加，分析单位投入能带来的单位产出。通过边际分析，人们发现了收益递减规律。当单位输入等于单位输出时，输入不能增加。 　　

　　

　　3.折旧。随着时间的推移，固定资产逐渐流失。固定资产使用过程中，应当从销售收入中提取相当于损失的款项，以便以后(现有固定资产报废时)用于购买新的固定资产。折旧是账面成本(在购买新的固定资产之前不会实际支出)，所以折旧越大，企业的账面利润越低，需要缴纳的所得税越低。 　　

　　

　　*直线折旧法。每年提取等量的折旧。比如一台设备价值100万元，使用寿命10年。 　　

则每年提取10万元折旧。

　　

* 加速折旧法。在固定资产使用寿命期内，越是早期，提取的折旧数越大。例如，第一年20万元，第二年15万元，第三年13万元……加速折旧法比直线折旧法提取折旧的速度更快。加速折旧法又包括余额递减法（享受税收优惠最多）和年数总和法（享受税收优惠中等）等。考生不需要了解这些加速折旧法的具体内容，但需要记住名称。

　　

* 价值分析或价值工程。价值分析与价值工程经常替换使用，都是指对项目的范围（功能）和成本进行分析，追求功能与成本（价格）之间的更高的性价比。

　　

# 项目进度管理的过程速览

　　

项目成本管理的实现过程包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本。这些过程的输入与输出之间的关系，可以概括为如图所示（未考虑事业环境因素、组织过程资产和各种更新）。

　　

　　

项目成本管理各过程的输入与输出关系

　　

规划成本管理、估算成本，制定预算都属于规划过程组，控制成本属于监控过程组。规划成本管理和估算成本管理的内容不多，理解起来和前面的进度管理章节相似，而制定预算和控制成本是属于本章节的重点，一些专有名词和繁多的计算都会在这两个环节中出现，应该重点关注和复习。

　　

# 1\. 规划成本管理

　　

在项目章程的指导下，编制成本管理计划。因为成本管理与进度管理密切相关，所以需要参考项目管理计划中的进度管理计划。项目管理计划中的风险管理计划，有利于确定该如何开展成本管理，以便达到所需的风险管控水平。

　　

规划成本管理过程旨在编制一份用来指导后续成本管理工作的成本管理计划。它是项目管理计划的组成部分。成本管理计划的主要内容如下：

　　

* 测量单位。用什么单位测量项目成本。通常都用货币单位，也可以用非货币单位，如人日数。

　　

* 精确程度。成本估算和项目预算应精确到什么程度，如元、十元、百元或千元。

　　

* 准确程度。成本估算和项目预算应准确到实际成本的正负百分之几，如±5%。项目早期（如启动阶段）的成本估算可以是粗略量级估算，准确性是25%～ 75%；在规划阶段后期的成本预算，应该是确定性估算，准确性是5%～ 10%。预算级估算在规划的中早期，准确性是-10%～ 25%；

　　

* 组织程序链接。项目成本账应如何与执行组织财务账相连，项目成本管理应如何符合组织财务会计制度的要求，如成本的记账时间和方法。

　　

* 控制临界值。允许出现的最大成本偏差。一旦突破控制临界值，就要采取纠正措施。控制临界值应该随项目进展越来越小。

　　

* 绩效测量规则。主要是挣值管理规则，包括针对哪些WBS要素（控制账户）计算挣值，间隔多长时间计算挣值，采用什么挣值计算方法，如何预测未来成本绩效。

　　

* 报告格式。将来要编制的各种成本管理报告的格式、内容、报送时间等。

　　

* 其他细节。如何处理汇率变动，如何记录成本开支等。

　　

# 2\. 估算成本

　　

本过程的名称之所以不是“估算活动成本”而是“估算成本”，是因为它可以在项目早期用于粗略地估算整个项目的成本。

　　

估算成本过程旨在估算整个项目的成本，或估算各个活动或工作包的成本。在项目的早期，为了大致了解整个项目将要花多少钱，就需要用本过程估算整个项目的成本。通常，这种估算的结果准确性都比较低，相当于我国工程行业的“概算”。在项目规划阶段的中期，

　　

工作分解结构和进度计划

　　

的初稿编制出来后，就需要用本过程估算活动或工作包的成本。如果工作包已分解成活动，估算成本过程就要估算各活动的成本。对于尚未分解成活动的工作包，估算成本过程就只能估算各工作包的成本。

　　

应该由最熟悉相应活动或工作包的人来估算。

　　

应该计算所需的全部资源的成本。在成本估算中，应该包括所有的成本种类，如固定成本和可变成本、直接成本和间接成本，以及应急储备。如果哪种成本没有包括在成本估算中，就必须在估算依据中特别加以说明。不过，管理储备肯定不包括在活动或工作包的成本估算中，这一点无须说明。管理储备只应包括在整个项目的成本估算中。

　　

>

　　

> 管理储备 成本基准=项目总成本估算。

　　

# 3\. 制定预算

　　

制定预算过程是把各活动或工作包的成本逐层向上汇总，并对汇总结果进行验证和调整，报领导审批，得到项目成本基准，再增加一定的管理储备，得到项目预算。

　　

汇总的结果，不一定十分合理，所以需要用其他方法进行交叉验证，并做必要调整。这种调整会导致制定 预算过程与估算成本

　　

过程之间循环。项目成本基准的准确性必须达到确定性估算的水平。

　　

成本基准需要按工作内容分配到各控制账户，需要按时间分配到项目的不同阶段。按时间段分配的成本基准，通常可表现为S形状的一条曲线。这条曲线就是项目的累计成本曲线，直观展示截至某时点项目的累计成本。

　　

　　

累计成本曲线

　　

非关键路径上的活动有一定的灵活性（浮动时间），是进行资源平衡时首先要利用的。从项目进度的安排来看，我们希望所有活动都在最早开始时间开始，但从现金流的安排来看，我们又希望在最晚开始时间开始这些活动。在最早开始时间或最晚开始时间开始这些活动，特定时点的项目累计成本支出可能有很大差别，如图所示。这个图也称“香蕉图”。

　　

管进度的人会追求最早开始曲线，而管成本的人却会追求最晚开始曲线。

　　

　　

香蕉图：最早开始和最晚开始成本曲线

　　

从图中可以看出项目进度与成本之间的相互冲突。加快进度，会导致成本开支提前；放慢支出，又会导致进度拖后。项目经理必须善于把握整个项目的全局，在相互冲突的分目标之间寻求最佳平衡点。

　　

如果没有管理储备，那么项目预算就正好等于成本基准。因为“项目预算”和“成本基准”这两个词经常替换使用，所以在看到“项目预算”时，必须合理判断它的真实意思。

　　

管理储备是用来应对“未知-

　　

未知”的风险的，需要走变更控制流程，让管理层审批通过，然后才能更新到成本基准，再更新到项目管理计划中。这一块也是经常考试的内容，需要区分管理储备和应急储备的不同。

　　

估算成本过程所使用的工具大多与估算活动持续时间过程相同。对于已经在估算活动持续时间过程中讲过的类比估算、自下而上估算、参数估算、三点估算，以及决策中的投票和数据分析中的备选方案分析、储备分析，就不再赘述。道理是一样的，只是针对的对象不同。

　　

本过程比较特别的工具是数据分析中的质量成本。质量成本是用于质量管理的成本，是活动、工作包或项目成本的重要组成部分。在估算成本时，需要考虑打算花多少钱去做质量管理。

　　

# 4\. 控制成本

　　

控制成本过程旨在把实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录和分析成本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出必要的变更请求。因为成本与进度密不可分，所以控制成本过程与控制进度过程通常是整合在一起开展的，借助挣值管理方法来实现。

　　

在控制成本过程中，需要使用数据分析中的 储备分析 来判断为整个项目、控制账户、工作包或活动所预留的应急储备是否仍然合理。

　　

由于随项目进展，项目的不确定性逐渐降低，因此应急储备通常应该 逐渐调减

　　

。只有在特殊情况下，才会调增，如项目情况发生了很大的变化，或者原先预留的储备太少。

　　

完工尚需绩效指数（TCPI），以及数据分析中的挣值分析、偏差分析和趋势分析，都是挣值管理中的内容。挣值管理是项目管理的三大核心技术之一，也是PMP考试的重点之一。

　　

>

　　

> 项目管理的三大核心技术：工作分解结构、网络计划技术（网络进度图）和挣值管理技术。

　　

控制成本中最复杂和最常考的内容就是挣值管理，其中概念比较多，可以建议用记忆英文的方式来记录一些专有名词的缩写。

　　

# 5\. 额外补充（挣值管理技术）

　　

挣值管理是一种把 范围、进度和成本绩效

　　

整合起来考察的方法，就是要在既定的范围之下追求进度和成本绩效的综合最优。它可以避免单独测量进度或成本绩效的弊端。例如，某项目进度提前，如果只测量进度绩效，就无法知道成本的情况（也许成本已经大大超支）。

　　

挣值管理要求人们不仅要问项目进展到了什么程度，而且要问花了多少钱才进展到这种程度；不仅要问项目花了多少钱，而且要问花了这些钱做了多少事（进展到了什么程度）。挣值管理可以在整个项目、控制账户或工作包层面上进行。这三个层面的挣值管理，道理完全一样。

　　

“挣值”是针对“计划价值”而言的。编制项目计划时，须按不同时点对项目应该完成的工作量及其相应价值制订计划；而后在 执行过程中

　　

，随着项目的实施，逐渐把“纸面上”的计划价值一点一点地“挣”回来，形成“挣值”―― 实际上已经实现的价值 。

　　

1.专有名词 &基本概念

　　

1. 计划价值（Planned Value，PV）。截至某时点计划要完成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值，可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量×预算单价。

　　

2. 挣值（Earned Value，EV）。截至某时点实际已经完成的工作的预算价值，是实际已完工作的预算价值，可以表示为：挣值=实际已完成的工作量×预算单价。

　　

3. 实际成本（Actual Cost，AC）。截至某时点实际已经发生的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到，可以表示为：实际成本=实际已完成的工作量×实际单价。

　　

4. 完工预算（Budget At Completion，BAC）。整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完工预算不会变化。如果是针对工作分解结构中的某个要素来计算挣值，那么就是该要素的成本基准。

　　

如果对一些名词的记录很容易搞混，建议记忆一下英文的，然后看到缩写的时候就大概能知道这个名词是什么了。

　　

2\. 计算公式

　　

　　

　　

进度和成本的基础算式

　　

　　

预测未来情况的主要指标

　　

下面分享挣值计算的几个小Tips，考试的时候可以直接快速解题：

　　

1. 计算偏差，EV在前；

　　

2. 计算指数，EV在上（分子）；

　　

3. 公式与成本相关，用AC（实际成本）；

　　

4. 公式与进度相关，用PV（计划价值）；

　　

5. 偏差：正数好，负数差，零就符合计划；

　　

6. 指数（CPI/SPI）：大于1好，小于1差，等于1就符合计划；

　　

7. ETC（完工尚需估算），是指现在到工作结束还需要多久；

　　

8. EAC（完工估算），是指工作开始到工作结束需要多久；

　　

9. 除非成本基准线发生了变化，BAC在整个项目执行期间保持不变；

　　

_ 【重点】_ 对上图中的“完工尚需估算（ETC）”计算方法，补充说明如下：

　　

* 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的（具有代表性），这种偏差还会在以后继续同样规模地发生，则用“（BACEV）÷CPI”计算。

　　

* 如果截至目前的成本绩效和进度绩效都未达到计划要求，而又必须按期完工，则用“（BACEV）÷（CPI×SPI）”计算，其中的“CPI×SPI”的结果又称“关键比率”（Critical Ratio，CR），用来考核成本与进度的综合绩效。背后的道理是：以后将以成本增加为代价进行赶工，以便按期完工。

　　

* 如果项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是非典型的，这种偏差以后不会发生，且以后的工作能够完全照预算进行，则用“BACEV”计算。

　　

* 如果不属于上述三种情况，则可以采用自下而上的方式全新地估算一个数字。全新估算的数字通常更加准确，但是进行估算需要花费额外的时间和成本。

　　

在预测未来绩效时，只要题目中没有明示项目过去已发生的偏差属于“非典型”，则一律按“典型”来考虑。

　　

　　

挣值偏差分析

　　

# 6\. 额外补充（项目成本管理要点）

　　

1. 项目经理负责确定项目成本偏差的可接受范围，而不是管理层；

　　

2. 最终的项目预算估算是在项目计划阶段进行的；

　　

3. 完工估算是建立在绩效评估和风险策略基础上的；

　　

4. 挣值的方法是非常科学的方法，但是对完工工作的程度做出准确的估算确是困难的；

　　

5. 在项目完成15%-20%后，累积的CPI就会变得相对稳定；

　　

# 最后

　　

以上是我整理的PMP第七章的主要知识，大多数内容都是摘录自《PMBOK》《汪博士解读PMP考试》还有我报名的培训机构发的知识手册。

　　

第七章是项目成本管理，是属于PMP十大知识领域中的第三个。在前面的进度管理确认了之后，就要根据定义好活动，排序好活动的进度管理计划来规划成本管理，成本的估算取决于该项目的范围，进度，质量等方面，其中最关键的因素是进度。所以本章紧接着进度管理的内容，进度和成本的关联性很大。

　　

作者：vitamin 供应链产品经理