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　　文怡BBB研究所，作者雅音瀑布 　　

　　省钱的可能性太多了。对于物欲丰盈的当代年轻人来说，说到省钱，可能不再只是买个馒头分两餐吃，用擀面杖挤牙膏，或者穿上兄弟姐妹长大后不需要的旧衣服。 　　

　　在“廉价妇联”群里，经验交流区满是讨论“如何用295元买11件外贸衣服”“8个月不喝奶茶的挑战”“网络名人中哪些小家电是智商税”的帖子。在小红书里搜索“即将到来的美食”，可以看到很多省钱小技巧。 　　

　　有网友总结了“挑”的精神内核：“挑就是花大钱，不花一分钱。你能省的就是尽量省，不能浪费的永远不会浪费。它不是吝啬，它是最大限度地发挥财产的效用，最大限度地利用各种资源。」 　　

　　对于一二线城市承受真实房价、工资增长缓慢的年轻人来说，精打细算依然是终极意义。 　　

　　# #01、赛道急剧扩张 　　

　　最近两年，在中国火起来的“临时产品”号称“好东西，钱少”，直接让人破防。 　　

　　专注于临时产品的“大象生活”和“繁荣集市”今年都获得了数千万的融资，这条赛道上最快的“好卖”在2019年至2020年间已经间接获得了四轮融资，全部在8个月内完成。大型制造商也押注于这条赛道。阿里巴巴投资了三轮临时电商的“好食期”，58的转专也开始做临时食品仓。 　　

　　当你走进这些临时食品店时，你会发现他们不仅卖零食，而且在小商店里也有日化产品的货架。价格基本上是市场价的5-8%，或者更低。品牌也参差不齐，每个店铺都有自己的客户群，一些热销产品可以快速预订。 　　

　　一个共同点就是这些店铺都采用加盟的模式。通过实地走访了解到，2020年开“好卖”的加盟费为85万元，后续的选址、装修、供货等操作将由总部承担，加盟商负责清点钞票。2021年新增入场费36万元。区别在于加盟商要靠自己，负责日常运营——据说每个月能拿到总销售额12%左右的利润分成。 　　

　　因此，临时食品折扣店的线下快速扩张成为可能。 　　

　　以“好卖”为例。已经从街上的小店逐渐转移到各大商业区，竞争就是选址。在上海，奇迹之城，环球港，龙之梦，这些综合性的商业体都可以看到，它们的商品结构也符合这些商业区的消费者。 　　

　　# #02、选址、货源和库存 　　

　　谁在买临时食品？淘宝科学中国发布的《临期消费冷知识报告》显示，每年有超过210万人在淘宝上购买临时食品。其中，主要的消费者是一群已经步入社会，比青少年更需要考虑生活压力的25-35岁人群。同样，因为他们对网络信息更敏感，更容易获得，所以他们会比老年人更快地获得折扣信息。 　　

　　因此，我们会发现，连锁店往往位于大型商业区，而小型个体商户则驻扎在居民区。 　　

　　“选址”是由高层人流和不同频率的消费力决定的，这使得这一因素成为临时食品店的壁垒之一，背后是人群的锁定。 　　

　　供应链应该是折扣店的第二要素。 　　

　　首先，我们来了解一下“零售”这个词的本质。这种零售的商业形式是向最终消费者销售少量商品。而临时食品店进一步压下了固定比例。 　　

　　什么是固定比率？固定比率是商品零售价格除以成本价得到的倍数。比如219元的迪士尼S Lingna Belle玩偶原价，假设它的成本是21.9元，那么它的固定倍率就是10倍。固定比率是衡量企业效率的重要指标：固定比率越低，效率越高。 　　

　　中国的大多数百货公司不自己采购和销售 　　

　　沿着供应链向上，我们来到了美国的梅西百货。其40%至50%的产品是自营的。也就是直接和供应商定制产品，贴上自己的商标，自己家门口卖，绕过当地经销商，直接降价。 　　

　　这时，销量好的隐忧也逐渐显露出来：卖货的主动权从来不在下游临时折扣店手中。 　　

　　受“保质期”限制，现阶段临期食品的供应链和库存管理仍是行业痛点。 　　

　　中国的临时食品仓库主要分布在港口城市，如上海、天津和青岛。亲食公司大多设立在这些地区，如天津的食惠邦，上海的好卖繁荣博览会。他们依靠地理优势，方便采购和及时与仓库沟通。 　　

　　但在内陆地区的临时食品店，物流成本占成本费用比的5%到10%，这些小费用都传导给了产品和消费者，价格竞争优势并不明显。 　　

　　天空调查的数据显示，中国有2247家关键词为“食品折扣”的企业，而关键词为“临时食品”的企业只有128家。 　　

　　这说明公众还在慢慢接受“不得了”这个概念的过程中。中国的临店、折扣店不在少数，但你一只手就能数出来，堪称“企业”——这是一个刚刚火起来的小众赛道。 　　

　　它的“小众”还在于，由于信息不畅的不平衡性，个体户无论是加盟还是代理，只要后期还在向中间商采购商品，就无法摆脱被中间商“持续”的困扰。 　　

割韭菜」的命运。

小商户们难以在库存压力与品牌背书间取得平衡，价格谈不下来，名气又不大，「临期」的噱头也会自然而然地逐渐暗淡。

## 03、「正价 特价」的组合模式

如果说好特卖们与梅西百货不能相比，那么我们来看看日本的连锁折扣店「唐吉诃德」。

1978年，唐吉诃德的创始人安田隆夫在东京开了一家折扣店「小偷市场」。当时日本风雨飘摇，在第二次石油危机下，很多工厂都不得不为了维持现金流而尽快把库存变现。早期的安田隆夫就以加盟模式扩张，开出了13家店，继而转为直营模式，2年后就成立了尾货批发商公司「JUST」。

在《情热商人―唐吉诃德创业者的革命性零售经营理论》里，安田隆夫本人提到，在成立JUST时，日本有成千上万的软折扣店铺：软折扣业态的门槛低，进货就能卖，有大量的生意人涌入这个赛道，但无一能做出规模化。

这个局面和我们当下造出的「临期食品」业态极为相似。但不同的是，唐吉诃德根据自己的供应链优势，打出了「60%正规商品 40%特价商品」组合拳。正规商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等，而特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低。

所以品牌方需要争取更多的议价权，虽然「剩什么卖什么」是这个行业的常态，但各家入局能否打破原有的供应链界限，是未来的事情了――秋刀鱼会过期，肉酱会过期，连保鲜纸都会过期，而大限将至的临期食品会在「临食工」的创造新的价值。