多任务意味着现在每个人都可以同时做多项任务。我们打电话时可以收发邮件；当我们以静音模式参加电话会议时，我们可以在办公室开一个简短的会议；当我们在会场时，我们可以浏览网页或创建图表。这是个人多任务处理，同时被视为一个特殊点。我们也可以有多个项目，如果你愿意，我们可以同时驱动多个项目。作为一个改革者，我很少相信任何被动的干预或方法会是改变文化的唯一选择。相反，我们领导很多项目，追求很多目标，希望以系统的方式强化，用一些小技巧操纵我们，让改变不可避免。

在我领导EOL的同时，我也在忙于领导论坛，在那里我为约翰投入了大量精力。在与他的一次计划会议上，约翰为我安排了另一份平行工作，指导贝网络公司的首席执行官戴夫豪斯。约翰坚信，合适的天使需要文化变革——北电网络需要更多像数据世界一样的员工行为——也就是说，他买了一家数据公司来推动它。当然，我们买了他们的产品线，他们的渠道，他们的人，但出于公开的原因，我们花了90亿美元买下了Bay，希望它能像病毒一样进入我们的系统，影响我们的员工到突变点。

就像太阳的黑点，收购策略周期性爆发。思科和我们的其他几个竞争对手一样，通过收购实现了增长。我们认为我们需要模仿他们的策略。但思科把收购战略作为自己的核心竞争力。我们的天然免疫力——表现为“NIH综合征”，如果不是这里发明的，那就不好了——阻碍了我们的学习平衡。抄袭是没有用的。

事实上，一个人力资源经理对特殊收购做过一些研究，我们从来没有从任何收购中达到预期。当你想收购一家公司时，正常的商业模式是你告诉董事会，我们会花这么多钱和时间来增加收入和利润。显然，这并没有发生。人力资源部认为我们在任何收购中都没有达到预期。实际上，我们损失了很多钱。那些都是可怕的故事。在不止一个收购案例中，人力资源经理站在被收购的员工面前，承诺不会解雇员工，即使精简计划已经送到他的办公室。至少在人力资源经理中，我们不擅长收购公司，即使收购加速，这已经成为普遍共识。

约翰给了我任务，“我要你帮助戴夫豪斯取得成功。”他几次想安排我当家教，我都拒绝了。我觉得家教是不能由第三个人安排的。个人必须自己选择是否需要导师，是否需要学会改变。但是约翰尊重伊恩和我之间的良好关系，希望我能再次和戴夫复制这种关系。伊恩相当独特；一位热心的经理意识到，我们之间的化学反应是真实的，而不是被迫的。我见过很多真的不需要导师的管理者。他们太害怕失败了。有几个人，一对一，明确告诉我，他们觉得自己升职太快，次数太多。即使接受了这份工作，他们也不认为自己有能力更上一层楼。他们担心导师或任何其他潜在的评估会暴露他们是骗子。这种恐惧尤其病态，存在于各级管理者中。

在这种情况下，我已经从克里的领导层预测到，克里在她最后的职位上领导着整合湾：“戴夫豪斯是个有趣的家伙。他与众不同。他更像北电网络里的伊恩。你会喜欢他的，因为他是一个学习者。他是一个倾听者。他平易近人。他不可能住在这里。”她笑了。“因为他是一个非常不同的人，他会留在这里，不会超过他的合同承诺期，但你可以通过他来支持自己的工作。”

戴夫只在贝工作了两年。贝本身是两家公司的合并，悉尼光学通信公司和韦尔弗利特通信公司。他觉得他能为股东做的最好的事情就是在合并后清理垃圾，卖掉公司。他曾经将公司出售给所有大型设备制造商，而不仅仅是北电网络。

我第一次联系约翰时，我开始列出太多我正在做的初始工作。他只是笑着奉承我。“嘿，当我想做正确的事情时，我会把它交给最忙的人。”我怎么能拒绝呢？和戴夫见过几次面后，我鼓励他负责我的组织。他有个头衔，总统，看起来很合适，但他很谨慎，虽然很友好。“我从伊恩那里听说了你和其他人的事。约翰喜欢你。凯瑞喜欢你。我听说你做得很好。然而，我进来的时候没有看到，带走了一群员工，说‘你好，我在这里。我不认为这是一个双赢的局面。"

至少他是真诚的，给人一种截然不同的新鲜感。我喜欢他给我关于我工作的任何方面的实时反馈，这对其他人来说甚至是微不足道的。比如，当我把我的愿景图和目标发给他时，他问：“你们北电网络的人为什么喜欢在邮件里附上附件？将所有内容以文本格式直接写在邮件中，或者将附件复制并粘贴到邮件中

。我没有时间打开附件看。”很多北电网络的经理们依然有他们的行政助理为他们打印所有邮件。

我告诉Dave我和John讨论的内容。他很吃惊的说，“天啦，我不知道我能在这儿呆多久，但我已经承诺会在这呆一会，而且我承诺会做任何事能帮助公司成功。为何你不指导我一年时间然后我们看看哪些是成功了的?”

Kerry预测的是真的Dave和我一拍即合。他首先做的刺激我们一起合作共事的是邀请我和他的人力资源主管一起去他家。那是40英亩的山顶庄园，全是葡萄树，六个车位，一个私家影院，一个走廊式的衣橱甚至比我的第一套公寓的面积还大，还有无边泳池会使你觉得假如你在泳池边跃入水中的话好像会掉入悬崖。在圣何塞城市的北边，主露台俯视整个山谷。当太阳下山，星星出现时，本地野狼的啸声为我们伴奏。我有点晕头转向了。大约晚上九点半，一辆货箱车送来了外卖：三份备好的餐（两份三文鱼和一份鸡肉，所有都装在标准盒子里），总计162美元，还没含小费!我想他给了送货员200美元。欢迎来到加利福尼亚州。

我们一直呆到凌晨两点。在我们的第二瓶或者第三瓶Merlot红酒，从他房子外面露台上的一个石头堆砌成的酒窖，他告诉我，他在Intel公司工作了22年，当时他负责微型计算机部门，那个部门开发了奔腾处理器芯片，还有管理非常成功的“Intel Inside”市场项目。他聊到他和Andy Grove的关系，以及对他的尊敬。他如何在Intel如日中天时卖出股票期权。因此，他非常富有，从不想再工作在他不想做的工作上面，然后他引导我们讨论激励。

“在你到了不需要钱的水平时，什么才能激励你?”

“对于首席执行官，从不会为了金钱。总是权力。任何首席执行官告诉你不同的事是戏弄他自己。我们只是被权力勾引，而之后权力会带来金钱，而不是金钱自身。经营一家大公司并拥有这些员工所带来的权力，所有这些与客户，供应商，创始人之间的关系。是振奋人心的!”

我真的在个人层面理解了他。他很清楚的表明他高兴有我作为他的导师，他尊重我，听别人说我的好话，而且他是为学习者。他知道他呆在北电网络对他是个震惊的事，但他对股东，对客户，和员工的承诺是他会真实的呆着。实际上，他想这会是一种酷的方式呆着，因为他认为我们已经朝业界第一开了一枪。

我问Dave总结他在第一个六周里面从我们这儿学到了什么。

“Tim，我对北电网络的工作伦理印象深刻。这儿有伟大的精神。人们努力工作。那是好事。我对你们的产品和技术印象深刻。这儿有许多聪明的人，好的实验室，技术非常深刻。明显的，我喜欢客户关系那些事物。当我去拜访你们的客户时，他们看起来和你们有许多高兴的事相比和我而言。这是我评估的好的一面。差的一面是有太多的危机。我一生中从没见过一大群说谎者。我惊讶于你们不会对他人说真话。在最高管理层，你们不会和其他人说真话。这里的文化是对他人说谎来保护你们的地盘，保护你们的自我，保护你们的业务，保护你们的客户关系，保护。。。我不知道。但你们没有互相说真话。'是'不意味'是'，'不'不意味'不'。欺骗和保护是这儿大量的文化。这是最大的问题。第二个大问题是关于如何做决策没有线索。决策没有被执行。你们会花一天时间做一个决策，而且决策能在一个小时后内被破坏，当不喜欢这结果的人忽视它。这不是唯一的；我想这是很多公司里的问题。但我想我能帮助这事。为何你不去问John他对我对公司文化的分析如何想的?我还对John不太了解。我不知道假如我能和他坐在一起，看着他的眼睛告诉他这些我和你说的话。”

“因此你想要我当信鸽?”

“是啊，如果你不介意的话。”

“我一开始可以做这事，但假如你想帮助驱动变革，你得自己去建立和John的关系。”

“好啊，但看看是否值得我在这呆的时间。”

第二天早上，他让我和他的首席沟通官以及一些人力资源经理见面。他想要我开始形成关系找出他们如何帮助Dave在Bay建立起文化。这些伙计们都是合伙人。他们都喜欢他。

那天结束时，Dave带来了两个不同的图表台。这些包含了他为变革北电网络文化准备好的解决方案。一个称为“解决问题和做决策，”另一个叫“直率沟通。”后面这个非常有趣，因为我们已经在使用同样的阶段，直率沟通，大约五年前。我帮助全球领导力论坛重定义公司的绩效管理。一位高级市场经理人想称它为“直率沟通”。他曾经说过Dave的相同的话：“我们系统里的问题，Tim，不是我们用什么词语标识人们，或者如何运行流程开发人们；是我们没有互相说出真话。”

“好吧，那很容易解决，”我说，在老蒙特利尔的一家黑暗的酒吧里的一个深夜。

他只是张开双臂给我一个友善的拥抱，悄悄对我说，“你他妈的太幼稚了!”

Dave讲解他的图表使我感到他是很想带来价值。他的建议是重定义这故事，北电网络化，通过从上到下的流程，获得反馈并适配。他需要高级经理们在公司里实施它，而不是使用培训员工。他感到这是经理的角色通过他或她自己的行为去展现变革。这主意对John而言就是向内阁成员讲解。轮到Dave汇报给John的内阁成员，但其他每个人都同意他或她自己实施。但他们没能搞定。大多数人请Dave帮助他们做，他帮了。Ian，当然，是期望之一。他在他组织里很深入地执行，宣传宽带网络部要遵从House规则。但在大多数业务部门，实施在早期就死亡了，在它能到中间层之前。主要的影响是创建了玩世不恭，因为员工看到它时说，“是啊，有任何其他理由我们可以不这样做吗？”

Dave是真的实现了他的诺言，真心努力去驱动变革。我们定期见面和沟通。我有他家庭电话号码，他的手机号码；他的行政助理知道我是谁而且她总是帮我接通他的电话或者要他给我回电。他很精明，绝对真实。不幸的是，他所有的洞察和预测都成真。

在第一次有Bay经理们参加的首席执行官论坛后，我变得相信他不会继续呆下去了。北电网络文化抬起了它丑恶的头。少数几位阻击手开了第一枪，而且没有人帮Dave阻挡。在他背后，大厅里和深夜里的喋喋不休是恶毒的。其他经理们的俗气的说Dave是没有竞争力的。“Bay没有完成他们的业绩；这个家伙是个高射炮。他不适应北电网络。我们希望他合同到期时离开。”抗体快速地拒绝了外来入侵者就像你能快速地翻动电子手表那样。

在下一次我私下见John时，我说，“John，你要我指导Dave使他成功。”

“是啊，进展如何了?”

“进展很好。他很努力。他坚信要实施解决问题或者做决策”

“噢，是啊，那是好事!你知道我支持对吗？”

“是啊，我知道你写了备忘录鼓励每个人去做。但你不是真的驱动这事。”

Dave继续他一直以来做的事，努力实施培训，试图适配文化。他真的是坚持他的价值观，保持完好无缺。他担心的一件事是董事会。他说，在他的观点看来，北电网络董事会，是加拿大人垄断的，男性白人垄断的，就像50年代美国公司的董事会那样。他的经验基于他自己的三个公司以及许多其他公司的董事会。他给我举例过时了的行为。他首先引用的是管理变革。John想变革薪酬体系。他安排2名最高级别的人力资源经理负责这事。他们去拜访每一位董事，一次一名，在这些董事们自己的地盘上。他们穿着他们最好的礼服飞来飞去和晚餐，一周或两周大部分时间都在路途上。

他们把John对薪酬体系的观点告诉他们并得到反馈。

然后，他们回到多伦多把薪酬体系集合在一起除以最小的共用分母，并由董事会盖上橡皮图章。那就是他们如何变革的方式：什么是最小共用分母?我们如何确保这不会和董事会冲突?

我告诉过Dave关于早期我做的战略决策过程预计会有冲突。那时没有在高层进行对话，没有冲突。他们他们看了图表，有些会谈，首席执行官点了头。恶性疾病是会传染的。我发现有研究说最好的顶层管理者在他们的决策会议中成功部署战略是有认知冲突的。结论是建议辩论本身通过格式化和合法化冲突提升群组性能并鼓励严格评估。对话，即便是非常激烈的，也能领导发现新的可选项。缺少这个经常会导致现状永远不会变化。这个悖论是对话必须是得到认知的，聚焦在意见和内容，而不是影响，或者情绪或者个人。认知冲突，因为当人们不能达成共识时，它从一个严格和逻辑的视角检查差异能触发有影响的冲突。尤其是人们不能互相信任，或者害怕做事，愤怒或压力或者感觉到他们不断地争夺权力。当辩论变成了个人的，政治游戏关系开始上升了，并且加剧了个人摩擦。这就是为何许多高层管理团队避免互相冲突。不幸的是，决策后启发了群体思考和最小公分母，而且即使已经决策了也会有出现坚持己见的人。

Dave说，“你是走在正确的道路上。最好的董事会实际上有许多冲突。你知道Jack Welch吗?他们会唤醒斗争。Jack会进去并为他的信念争论，但他的董事们会反对他假如他们不同意的话。让我告诉你北电网络的董事会是如何做的。我曾参加过董事会。人力资源汇报薪酬改革方案，John站起来说，'这听起来是个好主意，'每个人说，'好啊。'那里没有对话。有两位董事在汇报中还在看报纸。”他看着我笑。“而且你是这样的伙计认为他能修复公司吗？你不能改变这家公司，直到有人当了董事并且说这是不合情理的，然后你才能得到真正的董事。那是你唯一的变革方式。你是个好人，但你不能修复这地方。你想要希望吗？让Ian当来当首席执行官。那家伙是真诚的人。他是你的希望。然后告诉他组建一个新董事会。然后告诉他招聘新人，新的公共，人力资源，财务，法律，以及信息系统主管。这些其他的家伙不知道他们自己是谁；他们中没有人有兴趣驱动文化变革。”