《初创公司全案企划书》

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企划案例

第4号

案例：XX传媒有限公司

作者：子。单龙

时间：2020年2月8日

目标：梳理公司发展思路、战略设计、风险预警、产品建议。

前言

古今中外，凡是有大才能的人，都是先有计划，后有行动。他们计划自己的战略，在千里之外取得胜利，后面跟着一群顾问和智者。今天的社会形态比以往任何时候都更加复杂，企业更倾向于竞争智力和综合实力。因此，一份详细而有指导意义的商业计划书对于企业在激烈的竞争环境中赢得市场至关重要。俗话说，如果你跑错了方向，无论你跑得多快，你都无法达到目标。知道如何正确行动远比盲目努力重要。因此，没有规划就创业已经成为一个商业准则。本经营计划旨在从公司战略层面梳理公司各方面存在的问题，给出解决方案，为公司发展树立第一个指导性文件，明确方向，凝聚共识，增强信心，为公司崛起奠定思想基础，扫清制度障碍。

背景介绍

这是一家十多人的创业公司。创始人有媒体背景。他正在做一个类似今天头条的产品，已经到了产品测试阶段。我受邀深入考察公司，发现了一系列问题。针对其情况，我做了诊断研究，给出了相应的解决方案，写了这个商业计划书。希望相关建议能对公司有所帮助，为其他创业公司提供参考价值。(创业难，做了就珍惜)

目录

第一章 公司诊断2

1.1.公司存在的问题2

1.2、公司发展预测10

第二章 战略分析11

2.1、时代背景分析11

2.2、SWOT分析12

2.3、竞争分析12

第三章 发展战略建议13

3.1.公司定位13

3.2.企业文化14

3.3.人才战略15

3.4.工资制度

3.5.组织大楼17

3.6、品牌建设 19

3.7、团队建设 20

3.8、信息安全 20

3.9、情报系统 21

3.10、研发战略 21

3.11、内控机制 21

3.12、市场营销 21

第四章 发展计划建议 22

4.1、计划体系建设 22

4.2、关键任务指标 23

第五章 产品设计建议 23

5.1、产品现状 23

5.2、产品升级 24

第六章 编者总结 26

第一章 公司诊断

1.1、公司存在的问题

第一、公司定位模糊，未切合实际。

公司定位不清晰，没有搞清楚自己到底是一家什么样的公司，或者想发展成一家什么样的公司，分不清自己是媒体型公司，还是科技型公司，还是平台型公司，还是产品型公司，还是销售型公司。

公司是什么？

公司首先是以盈利为存在意义，然后公司是一个以共同的愿景为信仰的利益共同体，一群人聚在一起到底想做成一件什么样的事情？这个目标必须是有意义的，有市场价值的，明确的，超前的，可以被人想象的，能够深入人心的，如此才能凝聚一支有战斗力的创业团队。

解决方案：多开会、多讨论、多研究、多想象，结合产品和未来规划，在夜深人静的时候，深度思考想要打造一家什么样的公司。

第二、品牌标识混乱，未能树立一流形象。

主要有以下问题：

（1）、品牌名称有跟风投机嫌疑，这显示公司缺少原创力和想象力，今日头条已经人尽皆知，世上不会再有第二个今日头条，公司的品牌名称会让人想到今日头条，而用户总会潜意识的认为今日头条才是第一，还会因此鄙视其他跟风模仿者，显然，不能创造第一的品牌是没有价值的。

（2）、公司名称与产品名称重合，这不利于受众分清楚同一个品牌到底是属于公司还是属于产品。

（3）、公司LOGO丑陋缺少创意，没有联想性，英文名与中文名也没有对应的联想关系，这些将不利于品牌传播，难以建立高大上的品牌形象。

解决方案：重造品牌，趁着现在刚开始还来得及，成本低，越到后面，损失越大。

第三、企业文化空洞迂腐，过于官方。

企业文化本身就是一个很虚的东西，需要很多人真诚信奉，并持之以恒的坚守，以此形成一种可以被感觉到的文化习惯。如果企业文化假大空，脱离社会实际，没人信，也得不到认同，那只会流于形式和口号，也就变得毫无意义了。人们一旦习惯在谎言中行事，没有真正的信仰，他们是不可能自发的为公司创造价值，个个唯金钱至上，这对公司有害无利。

企业文化，是一种价值主张，主张不同的内容就会产生不同的结果，企业的价值主张应该符合人类社会的发展趋势，是要向前看，违逆潮流或不知道潮流在哪里，都会造成破坏性的后果。企业文化中的愿景、使命、理念，看似简单的几句话，却是智慧与信仰的结晶，尤其是价值观的推崇，更需要了解职员普遍的心理需求是什么，人家渴望平等、扁平化、人性化的价值观，而公司却推行狼性，那只能招募到听话的奴才，而不会得到主动为公司工作的人才。

解决方案：参考全球一流企业的文化，心怀正义，用站在30年后的视角，想象一下，30年后，你觉得现在自己应该干些什么。

第四、文案策划能力缺失，不会讲故事。

公司的项目运作至今已有半年之久，然而，公司上下全部的文案字数却都没有超过1万字，无论是面向投资者和职员的公司层面的产品还是面向消费者的市场层面的产品，都没有建立起相关文案体系，其许多文件描述错误百出，云里雾里，不仅内部职员看不懂，客户也看不懂。

显然，做业务，做市场，不会写文案，是不合格的。市场文案策划，是市场人员的基本功，公司在这方面存在明显短板。

不会讲故事，文案策划能力的缺失，是公司发展的一大瓶颈，这个问题显然难以通过招募一个企划来解决，需要公司管理层自身思想力的持续提高而逐步完善，因为一家公司的高度，不是由职员来决定，而是由其创始团队来决定。

解决方案：要舍得花钱，招募一个可以胜任文案策划工作的人才，同时，公司上下要统一口径，把该背诵的都记住。

第五、组织架构不科学，分工不当，职权不明。

公司的组织架构不合逻辑，先不说采用全员共同体制度这样先进的组织形式，至少像腾讯公司之类的组织架构得学吧，初创公司也是需要制度的。一个初创公司需要做的事情，按优先级排列，应该是：企划书（把想法变成现实的第一步）、团队建设、产品打磨、市场验证、融资、扩大规模、…。

然而，公司在企划、团队、和产品这三个环节都没有做好的情况下，居然就去做市场，而且还以做市场为主，巧妇难为无米之炊，产品做不好，一定不会有市场，再大的野心也是浮云。

然后是分工不当，职权不明的问题。到目前为止，还没有一个人有明文的职位、职权范围、和职务手册，每个人该干什么不清楚，该干的事没干好，不该干的事，却天天熬夜去干。显然，在职位和职权的顶层设计上，公司是一片空白，因为不知道在现阶段最需要做的事情是什么，导致对应的职位和人员都没有到位。

很明显，公司开出的薪酬缺少市场竞争力，需要在其他方面给予补足，一个公司的职能部门，可以多达30多个，应该任命早期职员担任相关部门的负责人，授予头衔，做到“工资不够，头衔来凑”，要明白，授予这些职位对公司来说没有成本，但却能笼络人心。

解决方案：采用分权与制衡的组织架构，用明文的形式确定每个人的职务和职权，积极授予职员相关头衔，随着公司发展壮大，后续再行调整。

第六、领导力缺失，存在多重领导问题。

一山不容二虎，初创公司，在明确规则的前提下，必须确保重大决策权的集中统一。但公司的几个创始人却经常争夺公司领导权，多次在办公室大吵大闹，本来就是一个小团队，却要向多人汇报工作，造成职员不知道该听从谁的指挥。许多人因此对公司的前途产生质疑，心理有想法又没人来开导，只能选择用脚投票，XX总的离职就是明证。

解决方案：明确规则，树立威信，坚持所有权与经营权分离，一家公司，一个领袖。

第七、不会搞宣传，招募不到高端人才。

优秀的宣传能力，能够给求职者、投资者、客户带来耳目一新的感觉，令人刮目相看，进而帮助公司获得更多的关注目光。公司本身是一个虚幻的概念，是不存在的，公司是一种想象出来的共同体，它的表象体现在它的品牌标识、组织、成员、办公地点、产品、和宣传载体等事物，需要在这些方面下足功夫，才能打造有吸引力的公司形象。

然而，到目前为止，公司并未向求职者展示出自己的软实力，没能回答以下问题：

公司在哪些地方值得被信任？

公司有什么样的依据可以证明其承诺的大饼在未来会变成现实？

公司到底是做什么的？

公司的薪酬福利体系是怎样的？

公司有何特殊之处？

公司的核心竞争力在哪里？

公司的企业文化和价值观是否符合一个好公司的标准？

公司是如何组织和工作的？

公司有着怎样的发展计划？

为什么公司值得求职者降薪去加入？可以获得哪些切实可以实现的近期和远期的利益？

公司可以为工作人员提供哪些资源？

公司的培训体系是怎样的？

公司为职员设置的晋升机制是什么？

身为公司的职员，有怎样的权利和义务？

其他。

很明显，不能回答以上问题，但如果可以给足报酬，也是可以招募到人才。否则，就需要老老实实思考这些问题，并把答案渗入到公司日常的各个方面，如此才能吸引那些愿意降薪投资公司的人才。

目前公司急需的人才包括：首席人才官、产品、技术、运营、增长、文案，需要做好招募渠道的宣传包装工作，以吸引优秀人才加盟。

第八、发展战略出错，本末倒置。

公司目前还没有完整且明确的发展战略，且搞错了方向，公司产品的性质，决定了公司不可能是一家营销型公司，而是一家有着传媒属性的高科技平台公司，其内涵就是产品+技术+运营，而公司目前的工作部署完全违背这一原则，纯属乱搞，非常浪费金钱和时间。（如果把这些钱用来投资本人做共同体，那将是至少1000倍的回报率。）

解决方案：及时纠正错误，遵从科学理性原则，实施商战兵棋推演，制定出最佳发展策略。

第九、产品和技术能力缺失，合格人才未到位。

公司的产品由外包商开发，高仿竞争对手的产品，结果却漏洞百出，没有形成商业闭环，用户体验极差，甚至无法使用。这个时候，做推广，做市场，只会自损口碑，起到反作用。在互联网行业，互相抄袭借鉴，是正常行为，但一味仿制，却没有自己的核心商业逻辑，不认真把产品做好，是不行的。

毫无疑问，一开始就把产品外包，是一种不顾后果的投机行为，就是想圈钱，而不是好好去做产品，真正为用户解决实际问题。这样的思路，导致公司目前没有合格的技术和产品人才，做好产品变成了一种奢望。显然，公司创始人团队不懂产品和技术，必须招募专业人士来全权负责，而这又回到企业文化和组织建设的问题，这些工作做不好，就不可能留住真正的人才。

解决方案：搞好组织建设，招募高端人才加盟，从0到1构建公司的产品和技术能力。

第十、空画饼，福利待遇跟不上

公司空谈画饼的现象比较严重，基于一系列的逻辑分析和条件推理而可以实现的目标，确实可以激励人心。但是空谈未来，画大饼是没有任何意义的，这只能吸引到那些刚毕业的职场新人（他们因为急需工作而没有多少选择，反正年轻，代价可以承受），而高端人才都会看付出与回报的比值，看公司可以提供多少附加值，没有人会随随便便为谁付出，合作是一种基于信任的交易关系。

一个公司最重要的资产是人才，在招募人才方面，必须要舍得花钱，一个真正的人才顶100个庸才，可以解决公司面临的各种急迫问题。深圳的人才都是很贵的，所以，请不要期待可以找到那些愿意倒贴上班的人才，别人倒贴成本，是要对公司有要求的，不能满足之，也留不住人。

公司如果没有能力支付足够的薪酬，就只能培养人才，而这将是一条曲折漫长的道路。从历史的经验来看，创业公司，难以培养人才，也没有资源培养人才，他们需要的是可以独当一面并能独自负责工作的多面手，而往往，他们又遇不到合适的人。

人才招募一定要匹配，招募一个月薪5K的人去做月薪20K的事，肯定是做不好的，一定要有门槛，高待遇高要求，只招募最优秀的人才。

解决方案：如果开不起高工资，那就退而求其次，要考虑时间成本，基本能够胜任工作的且有培养潜力的，可以招募，但要给予其一定的时间去适应和成长。

第十一、政工技能不合格，缺少有效沟通机制，不会做职员的思想工作。

任何一个组织，都需要去做好政工方面的工作，这就是团建的重要性。犹如军队中要设置政委一样，不会做职员思想工作的公司，是没有战斗力的。公司在团队建设方面的工作还处在空白阶段，这个工作首先应该由公司的CEO负责，但显然相关工作没有做好，公司要尽快意识到，定期进行有建设性的沟通对于维持团队的积极性十分重要。

一个刚入职的新人，对公司一无所知，这个时候，公司不该丢给他一大堆文件让他自己看，然后就马上安排任务，让他干活。这样是不对的，新人在这个时候，还不了解公司，也不了解业务，还没有跟公司建立信任，他是抱着试一试和怀疑的心态呆在公司，正想着打退堂鼓。

这个时候，公司应该派专人去做他的思想工作，给予其正式的入职培训，让他了解足够的信息，了解同事，打消他的各种顾虑，消除他的各种疑问。之后，他才有可能没有心理负担，全身心的投入工作。

经营企业，要像打仗一样，不打没有准备的仗，要确保每个上战场的人，都已经准备好了，知道自己在做什么，以及知道该如何开展工作。

解决方案：设置专人分管团建和培训的相关工作，在职员表现出问题迹象时，要在第一时间去解决他们的问题。比如发现某人工作不积极，就要马上去了解原因，做他或她的思想工作。

第十二、信任管理工作不到位，缺乏契约精神，签约不及时。

市场经济，强调信用，契约精神是经商之本。很多职员入职公司一个多月了，都没有签署劳动合同，这是不对的。新人入职，没有培训，薪酬福利不讲，报销规则不讲，劳动合同不签，入职手续只是简单填个登记表，然后就开始安排大量工作。试问，职员该如何信任这样的公司？职员又怎么会积极主动的为公司工作？到时候公司以没有合同为由恶意不发工资怎么办？这种本该避免的问题，却造成职员与公司双双损失，实在令人惋惜。

解决方案：如果没有HR那就要任命一个人分管人力资源的工作，制定招募程序，合同签掉，入职培训做好，福利待遇讲清楚，发放胸卡和文化手册，做好这些工作的目的，是为了营造仪式感，这是搞组织最重要的环节。

第十三、工作过程不科学，不放权，把职员当成乙方。

公司尚未建立起科学的工作机制，不重视工作过程的流程优化，这本质上是公司治理的一种懒惰。因此，尽快实施OKR工作法，实现月计划、周计划、日计划与工作反馈有效衔接，为全体职员建立工作日志档案，同时，执行早会、晚会、周会、月会制度，把科学的工作流程建立起来，确保每个人都处在正确的状态，让公司进入正轨。

在分权与制衡的问题上，公司需要明确职权，然后下放权力，让听见炮声的人去做决策。公司才十多个人，设置2个层级就够了，所有人向CEO汇报工作。同时，CEO不要越权替下属做决策，不要大小事情一把抓，作为CEO，要有所为有所不为，要充分信任和授权下属去做决策，他们有权决策本职范围内的小大事务，不需要得到CEO审批。在他们的职权范围内，他们就是专家，那是属于他们的领地，应该授予他们自主权，其他人，只能提供建议。

CEO的工作，是去融资、公关、招募人才、搞团建做职员思想工作、把正确的人放在正确的位置上、设置职权、制定战略计划并监督执行，如果会做产品，当然还要负责产品的设计和把关，否则，就授权让下属去做，要扮演好自己的角色，不越权，不干涉。如果认定某人不能胜任工作，那就调职，或加强培训，或辞退，就这么简单。

只有当职员有权自主决策时，才能避免沦为上级的乙方，才能自发的积极工作，有归属感和成就感。否则，职员不懂上级的意图，做任何思考，都需要揣摩上级的心思，工作变成了让上级满意，而上级不一定都是对的，这是最危险的。

第十四、团队氛围压抑，没有共同的价值追求。

公司的日常运作，死气沉沉，彼此之间缺少互动和交流。人类是需要沟通的动物，只有人群进行了充分密集的沟通，人群才能形成心理上的共振，才能形成共同的价值认同和行动。而压抑的工作环境，很大原因，是因为公司缺少互动机制而造成，公司应该定期举办分享会，让大家畅所欲言，分享自己的工作和其他想要表达的思想，以此增进同事对彼此的了解，慢慢的，才能建立信任，进而实现团队活跃。

另外，公司目前尚未推出能够被大家认同的价值主张，唯一真正凝聚大家的东西，只有金钱。包括公司的产品在内，都过于强调让人赚钱，而实际上又赚不到钱。如此一来，一种浓重的金钱味变成了公司的企业文化，大家整天想的都是如何快速捞钱，赚到就跑，而没有把精力用在为用户创造一个真正有利于他们的产品上，创造一个伟大的产品。

解决方案：认真构建深得人心的价值主张，定期举办团队互动活动，做好团建相关工作。

第十五、迷恋乌托邦，产品违背客观规律。

公司迷恋于打造类似于吃大锅饭这样的乌托邦产品，而这从根本上违背现实世界的客观规律，让用户共享公司的市值，把平台90%的收益分给用户，让用户免费打广告，这些看似美好的愿望，犹如平均主义的谎言一样是一个不可能实现的想法。不管公司是发自内心的信奉，还是故意设局，这种存在明显逻辑性错误的设想，只会让公司步入失败的深渊，并伴随着巨大的法律风险。

作为一家自命不凡的公司，却乞求成为体制的一份子，这不是最明智的行为，存在成本和风险大于收益的问题。事实上，打铁还须自身硬，这并不需要作为一种利益加以引诱，成为国企对很多人才来说并没有多大吸引力。相反，如果公司的目标是发展成与BAT齐名的全球性高科技公司，那么，公司对于人才的吸引力就会相当巨大。

解决方案：重建产品，抛弃没有前途的想法，立足于实际，制定全球化的发展目标，拥有高目标的企业，表现会更加卓越。

第十六、公司缺少原创能力，盲目抄袭竞品。

公司的产品与竞品，雷同度高达90%，连文案都不改一下，所谓的创新模式却无法落地，等于没有。这种盲目抄袭竞品的行为，种下了风险的种子，一旦竟品崩盘，公司也会随即被市场抛弃。在我看来，竟品的崩盘也只是时间问题，乌托邦式的产品模式在没有暴力作为支撑的前提下，难以持久，见光便死是其历史宿命。

解决方案：组建优秀的产品团队，以高度垂直的专业领域内容作为突破点，洞察深层次的用户需求，然后设计产品方案满足之。

第十七、做事急功近利，缺少逻辑性，投机横行。

公司在多个方面的做法存在着急功近利的问题，这令人不安，我们都明白市场竞争的残酷，也都希望公司可以尽快盈利。但是，世界万事万物，都有其章法，不会以人类的意志为转移，如果我们不按逻辑行事，没有正确行事，不能忍受寂寞一步步做好相关工作，我们就会失败。

当下，公司产品的商业模式存在致命缺陷，没有形成闭环，产品不堪入目，此时推广产品只会迎来骂名，损害公司的品牌形象。这就像刨腹产，一个胎儿才发育一个月，父母就要强行把他搞出来，投入到残酷的外部环境，此胎儿必死无疑。

解决方案：严格按照商业逻辑行事，拒绝投机，把公司有限的资源投入到产品研发上，加强原创能力，招募最优秀的人才，把产品打造好，修炼内功，做好运营，建立起核心竞争力。

第十八、公司管理层缺少平等意识，自我反省能力差，不懂得尊重人才，存在诚信问题。

公司的管理层想要通过情怀来招募昂贵的人才，却又没有以身作则，树立榜样。没有建立平等的团队氛围，仍然把自己视为高高在上的人物，官僚作风严重。这种空喊口号，又不走心的骚操作，无法留住人才。

当有人离职时，管理层不仅没有反思，反而继续打鸡血空喊口号，这根本无益于解决问题，这种掩盖矛盾的行为，只会让公司积重难返，损害的是所有人的利益。

此外，还存在过分夸大产品数据的情况，美化数据的前提是要有基本事实，过度美化就造成了欺骗，一家敢于欺骗客户的公司，一定也会欺骗自己的职员。在我的职业生涯中，一直视诚信为安身立命之本，对这样的做法深感失望。

解决方案：公司管理层需要加强自身思想道德的建设，不要突破法律和道德的社会底线，树立平等意识，学会自我反思，尊重人才，重视诚信。否则，此生难有大的作为，只能沦为孤家寡人。

1.2、公司发展预测

第一种结果：

公司无视上述问题，继续我行我素，造成无法挽回的后果。甚至，管理层会认为上述问题根本不存在，于是继续疯狂且无效的营销计划，这不仅浪费时间和金钱，也得不到客户的信任。营销计划的失败，会表现在销售额不会很多，因为在如今这种外部环境下，首先投资者对投资项目的评估和调查会更加严格，然后，加盟商变聪明了，在招商泛滥的时代，没人会去投资一个赚不到钱的项目。

而普通用户也不会去用一个没有形成商业闭环的产品，更何况，这个产品在跟其他类似产品对比时，存在内容不足、同质化、补贴额度小、用户体验糟糕等缺陷，一旦不能赚到令人心动的钱，其活跃性就会降低。又因为，平台过于强调用户赚钱，将吸引不到优质的用户，只能吸引到那些贪图便宜的低收入者，而这些人不会成为忠诚的内容消费者。在用户时间和精力恒定的情况下，哪个平台补贴大，这群人就会去哪里，而公司因为各方面的问题而拿不到融资，于是用户增长缓慢。

到了2020年，8月左右，公司会因为创收困难，融资失利，产品不能落地，导致项目失败，团队解散。

在人才方面，因为普遍感觉到公司存在上述问题而没有解决，混工资的人可能会继续忍气吞声，但无所作为，对公司贡献不大。有能力的人，会对公司一步步失望，也不会长久留下，因为他们的机会成本巨大，不可能为一个没有前途的公司而浪费自己宝贵的时间。如此，公司就会一直招不到人才，也留不住人才，没有人才相助，管理层再大的野心也只是幻想，没有好的人才，就没有好的产品，就不会赢得市场，就不会赚到钱，就不会融到资，到头来，不过是在瞎折腾，浪费时间。

第二种结果：

公司痛改前非，并决心重组，对上述问题高度重视，然后一一解决，打造了一家有吸引力的面向求职者和投资者的公司，赢得了人才的信任，于是更高级的人才进来，对产品实施原创式升级改造。结果大受市场欢迎，大量的投资者背着钱袋子上门请求投资，之后公司扩大规模，招募更多的人才，终于有钱砸广告和做渠道了。

结果，用钱砸死了竞争对手，建立了坚不可摧的护城河，牢牢占据了行业老大的地位，进入多元化全球性发展阶段，实现滚雪球式增长。之后，更多的产品推入市场，更多的资本进场，公司越做越大，规模直逼BAT。

在市场规则中，一切竞争的本质，都是人才的竞争，为什么成功的公司百里挑一？因为它们拥有人才，而怎样才能得到人才？这需要有人来打造一个有吸引力的公司，显然，公司本身就是一个产品，把它做好，天下人才自然赢粮而景从，如此，大业可成，不虚此生！

第二章 战略分析

2.1、时代背景分析

（1）、人类社会面临一系列巨变，即将在人工智能、机器人、智能硬件、太空探索、飞行器、物联网、生物科技等领域爆发一大批革命性的新发明新应用。新的信息传播形式将出现，包括硬件、软件、和展示方式。

（2）、互动式深度娱乐会成为新的社交方式。

（3）、国际冲突和气候变化成为影响当前全球秩序稳定的两大因素。

（4）、中国进入历史性新阶段，经济与社会风险令人担忧，其政治秩序的演化方向，将极大影响人类历史。

（5）、中国市场竞争激烈，各行各业趋于饱和，企业经营模式转入精细化耕耘阶段，创新成本更高，用户更挑剔。

（6）、企业进入联合经营新时代，内部创业将逐步成为创业主流，企业组织之间将以某种形式（可能是共同体）升级为超级公司，获得强大生命力。

（7）、全员合伙，逐渐成为职场新规，职业会更加个性化和自由化，职员股东化，公司民主化将成为趋势。

（8）、其他。

2.2、SWOT分析

优势：

公司管理层深耕传媒行业十多年，拥有一定的高端资源，有利于公司在初具规模后获得相关竞争优势。

劣势：

缺少优秀的产品、技术、策划、运营等方面的人才；资金紧张；产品没有落地；公司缺少吸引力；缺少核心技术；公司初创，各方面不完善，品牌缺少影响力；其他。

机会：

随着各种新技术的不断出现，新的传媒形式和广告形式必然会诞生，但需要持续的深入研究和实践，早入局早占坑早成功。

威胁：

创新的模式不被市场接受；现金流枯竭；竞品获得了压倒性的竞争优势；经济衰退；行业政策调整；融资失败；团队分裂；其他。

2.3、竞争分析

（1）、字节跳动公司

优势：

创始人：背景雄厚；专长于技术与产品；连续创业十多年，经验丰富，智力强大；拥有商业洞察力和创造力。

团队：拥有数万人的工作团队，擅长技术、产品、运营、资源整合。人才众多，兵强马壮，处在强势上升期。

组织竞争力：高薪；平等、宽松、个性化、有活力、有创造力；推崇被职员普遍认同的企业文化；组织架构国际化；鼓励内部创新创业；拥有自我驱动和进化的生命力；其他。

资金：获得国内外资本加持，不缺钱，四处攻城略地，抢占互联网势力范围。

产品：今日头条在内容产出、用户量、使用时长、活跃度、广告投放等多个指标都名列前茅，多款兄弟产品同样极具市场竞争力。

品牌：已经扬名国内外，市值超过700亿美金，知名度极高，品牌市场美誉度高，被认为是中国排名靠前的高科技公司。

技术：拥有庞大的技术研发团队，其推荐引擎技术为旗下众多产品赋能，技术实力全球排名靠前。

劣势：

第一、不擅长内容创作；

第二、处在关键增长期，在国内有BAT围堵，在国外遭到外国政府和巨头公司打压，生存空间有限；

第三、其势力范围集中在APP领域，产品优势过于单一，在硬件等领域不具有优势，其依靠软件核心算法在早期建立的优势会随着时间而渐渐丧失。

结论：该公司处在强势进攻期，不宜直接与其进行正面对抗，应该避其锋芒，选择一个高度专业和垂直的领域进军，建立根据地，积蓄力量。

（2）、某X宝公司

此公司唯一可取之处，就是视频内容做得比较好，可以免费看各大长视频平台的VIP影片。但是，这个公司表里表外流露出一种拜金的变态心理，本着圈钱的心态去经营，其失败破产之日，指日可待。

结论：此公司不足为虑

第三章 发展战略建议

3.1、公司定位

是一家具备媒体属性的高科技多元化全球性公司，核心能力在产品+技术+运营，技术优势表现在先进软件系统+先进智能硬件系统，采用美国硅谷式的企业文化，

产品范围包括互联网+娱乐+智能硬件，公司发展以产品为核心，以技术为支撑，以组织建设为根本，追求创新，重视过程，把人才视为第一竞争力，支持内部创业，在全球范围内，构建庞大商业体系。

公司的竞争对手是中国一线巨头公司，以及全球一线巨头公司；显然，敢于挑战最强者，才能变成强者！

3.2、企业文化

愿景（示例）：

发展成并被公认为是人类21世纪最具影响力的科技公司之一；

开拓信息匹配传播新时代，让每一条资讯，都能找到它的读者。

（愿景是一个高度浓缩的概括，它必须是明确的，超前的，可以被想象的，是公司这个组织为之奋斗的精神内核。）

使命（示例）：

精确匹配每一条有价值的信息，让广告投有所值；

创造人类社交新模式，打造无限维度的虚拟世界，实现游戏人生。

（使命是基于愿景的具体化，是产品结果的终极描述，它必须能够向读者阐述一个可以想象的未来。）

经营理念（示例）：

职员第一，以人为本；

实施以科学、逻辑、支持自由意志为内涵的组织管理体制，追求公司、股东、职员、客户四方共赢，真诚用心为客户提供卓越服务，解决其问题，实现共同繁荣。

主张的价值观（示例）：

人性化组织；

科学工作，关注过程；

追求长远价值；

思考本质；

鼓励探索发现，包容失败；

独立人格，勇于批判；

团队协作，共同完成任务；

树立平等，禁止特权；

高效及创意；

健康生活，关爱生命；

诚实守信；

（价值观需要符合普世价值，与国际接轨，符合人性，顺应历史发展趋势，且要有利于企业发展和社会发展。）

注意：企业文化不是喊口号，必须围绕每一条内容进行深度解读，形成完整的思维认知。要把企业文化作为团队培训的重点内容来进行，同时，要求所有人在日常工作中的言行举止要体现出公司的企业文化，以身作则，形成生活和思维习惯。

3.3、人才战略

人以类聚，什么样的价值观，什么样的主张，就会吸引什么样的人。明确而优越的公司定位和先进的价值观，一定可以吸引到先进的人才。但凡人才，必然有独立之人格和思想能力，否则不过学霸而已，难有革命性的创新，只会剽窃模仿。

因此，建立与人才的思想和期望相匹配的企业文化和产品矩阵，是招募全球顶级人才的基础。经营企业，最怕的就是创始人的格局撑不起自己的野心。

为了确保公司获得真正的人才，我们需要做好以下工作：

（1）、改进公司招募平台上的广告信息，以一流公司的内容来展示，突显公司的专业性。

（2）、提供高于市场水平的薪酬福利，制定并执行公司的期权计划，然后用相对严格的标准和流程来招募最合适的人才，再辅之正确的配套措施。

（3）、配备专职人员，做好公司职员的后勤服务工作，定期组织职员参加相关培训活动。

（4）、建立科学高效的工作流程和机制，授权人才自主决策，定期举行分享会、演讲会等团建活动。

（5）、公司CEO需要亲自招募公司前100名职员，并任命公司最优秀的人才去协助招募工作，同时，积极主动的去做职员的思想工作，CEO就是教练，要帮助职员解决他们的问题，免除他们的后顾之忧，争取他们的信任，只有让职员开心快乐的工作，他们的工作效率才是最高的。

公司创始团队要明白一个道理，不在其位不谋其事，如果什么都要通过自己的审批，那就不需要招人了，什么都自己做得了。把职员服务好，让他们积极主动的工作，才能增加公司的成功率，一旦公司成功，作为股东的创始团队，就会名利双收，成为最大受益者。所以，请人才帮自己干活，就必须放低身段，把职员当爷来供着，因为这才能实现自己的利益最大化。

（6）、建立可以落实的内部创业体系，鼓励职员发明创造，公司的产品越多，公司的估值和想象空间也就越大。

（7）、明确规则，明确职务，明确职权，让每个人知道自己应该做什么，和有权做什么。

（8）、实施工作包的工作方法，让每个人建立自己的职务手册，依据公司统一部署，自主制定不同阶段的工作计划，以命令条、任务单的形式下达指令，完成任务则立即给予奖励（现金或其他）。

（9）、树立平等，坚持扁平化组织，减少层级，让每个人成为专家，禁止特权，撤掉象征官僚主义的独立办公室，内部称呼要求直呼其名。

（10）、支持符合职位条件的职员以工作组的形式实施移动办公，不限地点上班，为人才提供多样化的工作形式。

（11）、公司前30名职员，授予中等以上职级，授予高管头衔，每人负责一个一级职能部门，用培养CEO的方法培养他们，待公司发展壮大后，让他们去内部创业，独立负责各自的项目。

（12）、工作时间施行965制，不反对加班，不强制加班，特殊情况特殊处理。以人力资源工作负荷率来评估每个人的工作状态，确保任务排期科学合理。

（13）、其他。

3.4、薪酬体系

（1）、公司以职级定底薪，薪酬福利构成包括底薪+奖金（包括任务奖金、项目奖金）+提成+补贴+N(年终奖)+期权+团建费+节日红包+其他，试用期100%支付薪酬。

（2）、公司施行任务奖金制，把所有要做的事情，打包成若干个任务单，交由职员去执行，完成则有奖金。任务单的类型，包括两种：由职员自己制定任务和由上级下达的任务。职员自己制定的任务，先由自己对任务进行标价，然后交由相关人员审核；上级下达的任务，由上级直接标价通过。公司需要制定一套定价标准，以供所有人可以正确衡量自己的工作价值，比如完成不同难度的任务，标价从1元到几千元不等。

3.5、组织建设

（1）、组织架构

公司之间的竞争，本质上就是组织、人才之间的竞争，组织是企业成功之本。有战斗力的组织，在招募、培训、分工、控制、反馈、自我进化、淘汰、奖励、惩罚等方面做得十分出色。任何一个由人类构成的组织，都会存在三种权力：制定规则的权力、行政的权力、和仲裁规则的权力，这三种权力需要合理分配，做到分权与制衡，才能实现组织的长治久安和持续旺盛的生命力。

基于上述判断，公司应该设立三大各自平行又相互交叉和制衡的权力分配体系，设立专门的机构行使规则制定权，设立专门的机构行使规则仲裁权，以此保障组织内部相对公平的组织环境，实现组织的良性进化。

在行政权方面，设立一个统一的中央机构，作为发号施令的最高控制单元。下设两种类型的部门机构，执行具体的工作指令，包括以服务组织为特征的职能部门和以服务产品为特征的产品部门。

具体部门设置可参考：

法务部

品牌广告部

团建部

财务部

企划部

社交媒体部

先进技术研究部

情报部

风险内控部

纪律调查部

战投部

信息安全部

客服部

行政部

营销部

公关部

人力资源部

供应链管理部

培训部

另有薪酬、预算、评级、审计、档案、秘书、任管等相关机构，需要设立运营总长等高阶职位。

产品部门最高级单位是事业群，负责人为高级执行副总裁，其他为项目部和项目组，公司设置以下事业群：

互动传媒事业群

智能物联事业群

深度娱乐事业群

（2）、职级与职衔设置

（表一）

W系列职级

J系列职级

管理型职位

备注

W4

J7

部长、事务长、XX官、其他

X代表具体职务性质

W3

J8

CxO、委员长、其他

W2

J9

运营总长、高级执行副总裁

W1

J10

CEO

（表二）

J系列职级

技术型职位

职能型职位

备注

J1

培训生

培训生

X代表具体职务性质

J2

初级XX师

初级XX师

J3

中级XX师

中级XX师

J4

高级XX师

高级XX师

J5

资深XX师

资深XX师

J6

高级XX总监

高级XX总监

J7

资深XX总监

资深XX总监

J8

高级XX专家

高级XX专家

J9

资深XX专家

资深XX专家

J10

科学家

博学家

（3）、组织要素

组织是想象的共同体，人类因为有了这种组织的想象力，才能形成复杂的社会。组织作为一种想象，得以在人类的精神世界中生成一种可以被感觉到的存在，这种存在指导组织的成员聚合成一部复杂而有力量的机器，实现个体意志的延伸和力量的加成，进而影响或改变这个世界。

组织既然是一种想象，那就需要很多外在的有形的东西来进行重复刺激，以增强组织在人心中的存在感。这些东西就是组织的要素，它们包括：统一的制服、统一的理念、统一的标志、统一的动作、旗帜、海报、口号、宣传物、任命书、徽章、协议、集体行动、聚会活动等等，组织要素越多，组织的生命力就会越强，进而强化每个组织成员的归属感，最后形成坚不可摧的组织凝聚力。

（4）、控制机制

用明确的制度来确定职员的工作内容，从上到下，每个部门，每个负责人，每个团队，每个具体的执行者，都必须有明确的组织纪律和职权。采用书面或电子档的命令形式，下达指令，执行者反馈执行结果不断调整。施行精确到每一天的计划控制体系，包括制定三年计划、年度计划、季度计划、月计划、周计划、日计划等计划体系，辅之以健全的会议制度，做到对公司运行状态的全面掌控，并建立好档案记录，方便事后进行数据分析。

2.6、品牌建设

公司品牌的运营和管理，由多个部门各司其职，共同完成。品牌建设事关重大，要紧紧围绕“选择什么样的内容以什么样的方式传达给什么样的人并期望实现什么样的目标”这一系列核心问题来进行，公司必须要有明确的品牌主张，才能对品牌实施科学的管理和运营。

（1）、品牌定位

公司的品牌定位，可以用几个关键句来概括：不同凡响、专业高端、致力于改变世界、科技独角兽、特立独行、创新者的乐园、创业者的归宿、从中国走出去的世界级一流企业、行业颠覆者、是一家有公信力的公司。

公司的品牌宣传计划，需要以品牌定位为出发点，只有宣传受众同样也认同了这样的定位，品宣工作才算成功。

（2）、品牌运营

公司的品牌运营工作分发给不同部门负责（企划、广告、社交媒体、公关、营销），各有侧重点，在品牌总负责人的统一领导和部署下，做好以下领域的工作：

第一、建立和持续优化公司对外形象的展示媒介，包括办公室布置、胸卡、文化衫、文化墙、文化杯、标语、官网、小程序、百科、自媒体公众号（微信公众号、头条号、百家号、网易号、企鹅号、小红书、简书、微博、知乎）、视频平台（抖音、快手、B站、腾讯视频、优酷视频）、宣传片、易拉宝海报、公司文化手册、产品手册、招聘平台、商业计划书（BP）、节日礼品等。

第二、结合公司的企业文化，产品特性，和品牌定位，持续创造用以宣传的精品内容，包括口号语、广告语、营销文案、不同题材的原创图文、热点追踪、海报、H5、小视频、动画、主题活动策划、节日促销策划等，建立相关内容库，持续更新。

第三、制作令人印象深刻的广告（图文、海报、广告片），分阶段投放在电视台、大众媒体、自媒体、机场、车站、视频平台、搜索引擎、社交平台等渠道上，逐步树立公众对公司的品牌认知。

第三、选取至少1000家媒体和自媒体，建立公司的公关媒体库，持续输出公关文和软文，制造话题和事件，引起大范围的舆论关注，持续曝光公司品牌。

第四、建立统一的对外形象展示，在面对同事、客户、潜在客户、投资者、公众、媒体等不同对象时，要确保公司能够提供卓越的服务，展示专业的业务能力，赢得人心。

第五、讲好公司、产品、品牌以及公司高层的相关IP故事，通过举办相关活动、参加商务社交活动、出席各种演讲及论坛活动、实施公益行动、接受访谈等过程，潜移默化的营造公司的品牌形象。

第六、公司相关品牌标识（名称+LOGO）的质量，必须足够符合品牌推广的条件，要不断提高公司的平面设计能力、文案提炼能力、营销策划能力、产品构建能力；努力创新，让源源不断的创意，持续增强公司的品牌在受众心目中的地位。

第七、构建完善公司的品牌壁垒保护体系，确保相关品牌标识，在全球主要国家申请知识产权保护，对已经构成侵权的行为要进行追责。

3.7、团队建设

做好团建工作，可以帮助职员了解公司，了解业务，了解职位，增强技能和经验，有利于职员自身能力的提高，进而为公司创造更多的价值。同时，还能解决职员遇到的心理问题，维持公司内部的公正环境，激发职员的工作积极性和斗志，及时消除负面情绪，避免因为受委屈而选择用脚投票，这将有利于公司获得稳定的人力资源，有利于公司的品牌和文化建设。团建的核心，就一句话：做思想工作。

3.8、信息安全

信息安全关乎公司核心利益，要确保相关工作及时到位，建立完善的保密制度和权限控制体系，实施严格的信息安全保护措施，确保公司商业机密的安全。

3.9、情报系统

建立强大的情报能力，是公司赢得市场的重要基础，在人才获取、技术获取、产品研发、市场调查等方面，可以让公司拥有早发现、早预防、早下手等竞争优势，全面辗压对手。

3.10、研发战略

高门槛的技术优势，始终是一家公司的核心竞争力，公司必须坚持产品为王，技术为本的研发战略。重视软硬件技术研发，持续积累相关技术能力，让公司立于不败之地。

3.11、内控机制

合规、风控、与反腐败，是一家公司